23 января 2020
4837
Саммари: Дэвид Майстер «Стратегия и толстый курильщик. Как наконец сделать то, что будет для вас полезно»
Книга Дэвида Майстера иллюстрирует, как работа с командой и создание благоприятной культурной среды могут помочь компании встать на новый уровень развития. Автор проводит аналогию: добиться улучшения работы компании — все равно что помочь толстому курильщику перейти к здоровому образу жизни.
Предполагая, что лишь объяснив людям, как улучшить их жизнь, можно сподвигнуть их на изменения, мы жестоко ошибаемся. «Даже зная, что, почему и как нужно делать, люди в основном этого не делают», — говорит Дэвид Майстер и делится личным опытом:
— Посмотрите, как будет здорово, Дэвид, если вы бросите курить и займетесь спортом!
— Конечно! А теперь оставьте меня в покое.
Так проявляется «синдром толстого курильщика»: мы знаем, как нужно поступать, но нам не хватает терпения и решимости, чтобы выполнять необходимые действия. Мы просто отказываемся терпеть неудобства ради значительной пользы в будущем.
Точно так же большинство сотрудников реагирует и на новое видение или стратегию. Стратегия Точно также это не цель, а диета. А поддержание диеты требует изменения привычек и дисциплины. Как же этого добиться и перейти к здоровому образу жизни в масштабах целой компании?
Дэвид Майстер,
бизнес-консультант,
занимающийся
консалтингом в сфере
управления фирмами,
оказывающими
профессиональные услуги.
Стратегия должна быть согласована
Выбирайте бизнес-стратегию, учитывая то, насколько она может мотивировать сотрудников. Если цели не увлекают, то упорству и решимости для их достижения просто неоткуда взяться, а именно в них залог успешных стратегических изменений. Заявления, что сотрудники должны вести себя по-другому не помогают. Но можно привлечь их внимание к недостаткам текущей ситуации и обсудить возможные и реализуемые улучшения — те изменения, которые они захотят воплотить.Стратегия должна быть выполнима
Изменение образа жизни требует значительных усилий. Стратегические действия — это не особые мероприятия и не всплески периодической активности, а часть обычной повседневной работы. Обсуждение «сильных и слабых сторон, возможностей и угроз» увлекательно, но к изменению каких привычек люди и вы готовы? Какую диету вы действительно готовы соблюдать. Можно долго решать, что полезнее — похудеть или бросить курить, но если у вас недостаточно дисциплины для достижения каждой конкретной цели, такое решение ничего не даст.
Стратегия начинается с руководства
Нельзя требовать приверженности стратегии от сотрудников, если вы сами ее не проявляете. Они должны быть уверены, что в критический момент вы поддержите действия, полезные со стратегической точки зрения, а не вернетесь к привычному поведению ради краткосрочных выгод. Если стратегия предполагает выбор в пользу меньшего объема высококачественной работы вместо большого объема «приемлемого качества», сотрудники никогда не пойдут на необходимые действия, пока не будут убеждены, что это не просто слова.
Что может быть убедительным доказательством, что вы готовы противостоять искушениям и не вернетесь к привычному стилю управления? Лучше всего задать этот вопрос напрямую сотрудникам.
Стратегия требует системы оценки
Если мы хотим похудеть, нам стоит регулярно вставать на весы и отслеживать результаты, а лучше сообщать о них кому-то. Сами мы слишком снисходительны к себе. Применительно к компаниям это значит, что системы оценки должны отражать не только достигнутые показатели, но и степень соответствия проделанной работы к стратегии, и быть включены в регулярную отчетность.
Если мы хотим похудеть, нам стоит регулярно вставать на весы и отслеживать результаты.
Стратегию поддерживают моральные принципы
Диета, оправданная только результатом, — каторга и наказание, которые нужно перетерпеть до получения эффекта. Диету, подкрепленную моральным принципом, соблюдать проще за счет морального удовлетворения здесь и сейчас.
Диета, оправданная только результатом, — каторга и наказание, которые нужно перетерпеть до получения эффекта. Диету, подкрепленную моральным принципом, соблюдать проще за счет морального удовлетворения здесь и сейчас.
Стратегия требует защиты
Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» определяет первый шаг при реализации великолепной стратегии как «посадить нужных людей в автобус и высадить ненужных». Сотрудники должны сами решить, готовы ли они воплощать стратегию и жертвовать чем-то ради пользы в будущем. У компании есть право отреагировать на такой выбор, защищая тех, кто решил участвовать в общем деле. Когда на диете лишь один из супругов, не сорваться практически невозможно.
Стратегия требует командной работы
Ошибочно думать, что люди изначально готовы и хотят работать в команде и действовать совместно, чтобы достичь чего-то в будущем. По наличию желания сотрудничать и ориентированности на будущее Дэвид Майстер выделяет 4 типа людей:
1. «Пума» — работник одиночка, который рассчитывает на свою способность приносить свежую добычу каждый день, ценит независимость и не желает вкладываться в будущее.
2. «Волчья стая» — считает, что вместе можно заполучить более крупную добычу, но не любит инвестировать в будущее, тем самым откладывая удовлетворение.
3. «Паук» или «бобр» — работник, который готов инвестировать в новые достижения и терпеливо плести паутину (строить плотину), но предпочитает независимость.
4. «Человечество» — сотрудник, желающий участвовать в общем деле, которое не по плечу ему одному и обладающий достаточным терпением, чтобы вкладываться в будущее.
Бессмысленно разрабатывать планы, для реализации которых нужно желание совместно строить будущее, если большинство ключевых сотрудников таковым не обладают. Что можно сделать?
1. Организовать работу с учетом различий, найдя роли для тех, кто ориентирован на независимость и краткосрочность. Развести разные типы по разным отделам и сферам ответственности так, чтобы исключить борьбу за ресурсы.
2. Изменить тип людей — увлечь, мотивировать тех, кто ориентирован на независимость и краткосрочность. Например, создать такую картину будущего, чтобы в его построении захотели участвовать и те, кто не горел командной работой и вкладом в будущее. Сам Дэвид Майстер сомневается в успешности такого варианта, считая, что принадлежность людей к определенным типам основана на свойствах личности, степень неизменности которых достаточно велика.
3. Расстаться с сотрудниками, не разделяющими ключевых интересов компании.
Хотя, отмечает Дэвид Мейстер, есть и еще один способ действий — уклоняться от решения проблемы: пытаться скрыть разногласия и избегать обсуждения проблем. Так действуют толстые курильщики.
Как добиться сплоченности?
Дэвид Майстер дает следующий список концепций, которые помогают сплотить организацию:
- Предназначение/миссия
- Видение/направление
- Ценности/принципы
- Культура/правила поведения
Общая схема действий при этом выглядит так:
1. Создать ощущение общего дела.
2. Дать определение организации.
3. Обозначить ее границы.
4. Наметить направление ее действий.
5. Мобилизовать сотрудников.
Преимущества наличия миссии
Когда у организации есть четкое, убедительное предназначение, оно автоматически становится фильтром для принятия решений. В результате повышается согласованность и результативность таких решений. Но, чтобы миссия так работала, нужна вера сотрудников в ее реальность и убежденность, что все решения действительно принимаются на ее основе.
Миссия служит фильтром и для найма сотрудников. Те, кто не верят в предназначение и не обладают решимостью его воплощать отсеиваются автоматически.
Наконец, когда все руководствуются едиными принципами, менеджеры могут ослабить контроль над повседневной работой.
Как претворить миссию в жизнь
Дэвид Майстер выделяет всего два принципа, которым нужно следовать, чтобы добиться приверженности, будь то миссии, видению, ценностям или целям:
1. Говорите не о пункте назначения, а о правилах, по которым нужно жить, чтобы туда попасть.
2. Сформулируйте предназначение, миссию или ценности в индивидуальном разрезе: дайте примеры, как это отражается лично на сотрудниках и проявляется в их работе. Убедитесь, что они готовы взять ответственность жить по этим индивидуальным правилам.
Без расчета на свисток по окончании игры
Стратегия – это путь, а не пункт назначения. В конечном счете стоит признать, что организация будет работать неопределенный срок и управлять ею нужно не ради краткосрочных достижений. Ваше будущее определяют не поставленные цели, а правила, по которым вы решили жить. И стоит перевести внимание со счета, на то как вы играете.
Как мы можем вам помочь
Если вы хотите больше узнать о стратегировании, то вам в этом поможет сайт, посвященная этому процессу. А если вам нужно заказать диагностическую сессию — звоните по телефону 8 (981) 876-73-70.
Фото из блога Михаила Шуринова на Mind
4837