15 марта 2021
3756
Как стратегирование помогает компании не свернуть на ложный путь и «дожить до преклонных лет в здравом уме и твердой памяти».
Развитие бизнеса не обходится без сложностей. Например, у руководителя компании возникла идея. Если реализовать ее правильно — откроются совершенно новые горизонты. Топы идею собственника услышали, согласно покивали, но сделали все по-своему. Региональный менеджер также изобразил понимание, но филиал продолжает работать по старым правилам. А рядовые сотрудники, кажется, и вовсе не понимают, зачем приходят в офис.
Как наладить взаимодействие в команде и воплотить идею руководителя?
Консультант Института Коучинга Марина Арнольди уверена, что поможет особый процесс управления развитием компании — стратегирование. Как его настроить и почему не стоит пренебрегать помощью профессионалов, эксперт расскажет в этой статье.
О чем расскажет Марина Арнольди:
-
• Как правильно выбранная миссия компании становится фильтром для принятия решений.
-
• Что является отправной точкой в работе с видением компании.
коуч-консультант,
фасилитатор,
руководитель практик
для топ-менеджеров
«Додзё Стратега»,
ведущий стратегических
сессий, дебрифер Harthill
Leadership Development
Profile (Индивидуальный
профиль Развития Лидера).
Повышаем конкурентоспособность
— Сегодня все очень быстро меняется, появляются новые технологии, которые влияют на нашу картину мира, — рассказывает Марина Арнольди. — Например, когда в США запустили Uber, произошло резкое падение цен на лицензии для таксистов, что привело к перестройке отрасли.
Тенденция к цифровизации и технологизации процессов затронула и другие сферы бизнеса. Если раньше компании посвящали описанию стратегии целые талмуды и могли следовать им годами, то сейчас этот подход не работает — невозможно учесть все изменения.
Я уверена, что современных реалиях компания не может обходить конкурентов, если не занимается грамотным стратегированием. Оно должно стать образом жизни команды. Говоря метафорично, для компании важнее не «следить за фигурой», а «быть здоровой и дожить до преклонных лет в здравом уме и твердой памяти».
Чтобы наглядно объяснить, что такое стратегирование, мы в Институте Коучинга разработали его модель. Она состоит из четырех элементов — лидер, команда, система и ДНК компании.
Начинаем стратегирование с лидера
— В начале работы мы много общаемся с собственником или генеральным директором компании. Важно убедиться, что он готов заниматься стратегированием и обладает «длинной волей» к выстраиванию эффективного взаимодействия внутри команды. Мы узнаем у него, какие пути развития он видит и какие есть ограничения для их реализации.
Почему стоит начинать с первого лица компании? Чтобы не допустить ситуации, когда команда уже включилась в стратегирование, а генеральный директор внезапно понял, что процесс движется не в том направлении, какое он представлял.
Нашим следующим шагом становится поиск «психов» — сотрудников, которые подхватят идеи руководителя, каскадируют их и удержат внимание команды на реализации этих идей.
Завершаем мы первый этап работы с компанией нахождением грамотного менеджера проекта. Важно, чтобы этот человек не был безмолвным исполнителем и чтобы в его руках были сосредоточены достаточные полномочия. Ведь именно он будет помогать настраивать ритм стратегирования.
Длинная воля —
это способность лидера в
течение долгого времени
вести команду к цели,
которая не всегда
очевидна всем. Пример
руководителя с
по-настоящему длинной
волей — Илон Маск.
Что важно узнать до первой сессии
В одной из компаний, с которой я работала, в ходе разговора с собственником обнаружилась интересная история. Оказалось, он планирует довести бизнес до определенного уровня, а потом продать его и перейти к другим проектам.
Если бы эта история обнаружилась уже в процессе стратегирования, то топ-менеджеры могли почувствовать себя обманутыми. А так, мы в начале первой сессии обозначили позицию собственника, после чего детально проговорили с командой нюансы. Мы обсудили опасения и уделили внимание тому, как топ-менеджерам сохранить чувство защищенности при работе в компании.
После этого разговора команде стало проще двигаться вперед. Каждый нашел для себя определенный смысл: кто-то понял, что хочет продолжать развивать этот бизнес даже после продажи, кто-то решил выйти из него после совершения сделки.
к
2
Выстраиваем доверие в команде
— Перед тем как приступить к каскадированию идей, тестированию гипотез и поиску развилок в стратегии, нужно убедиться, что сотрудники хорошо понимают друг друга. Увы, этого сложно добиться, если человек видит в своих коллегах не живых людей, а только функции. Когда нет общего понимания целей, нет возможности вести жаркие дебаты по рабочим вопросам, и не проработаны застарелые обиды — о каком движении вперед может идти речь?
Поэтому первое, что мы делаем в работе с командой — это создаем доверие. Доверие в бизнесе означает, что если сотрудник говорит вам «да», то он берет на себя обязательства выполнить задачу. Если же вы слышите в ответ «нет», то не принимаете отказ на свой счет и понимаете, что за ним стоят весомые причины, например, более приоритетные задачи.
Мы с коллегами из Института Коучинга стремимся к тому, чтобы сотрудники научились работать с идеями, которые генерирует команда, и не боялись ошибаться. Ведь из ошибок можно извлечь полезный опыт.
Как откровенный разговор повышает уровень доверия
Однажды мы сотрудничали с компанией, где коммуникация велась по принципу «найти виноватого». К сожалению, это привычная и понятная история. Организация существует много лет, за эти годы накопилось немало не проговоренных обид, связанных с работой. Поэтому вместо того, чтобы говорить по существу и апеллировать к фактам, работники тратили время на выяснение отношений.
Как мы помогли этой компании? Провели сонастройку топовой команды (Top Team Alignment). Мы начали работу с ответа на вопрос, чему привержены топы. Ведь если они столько лет проработали в этой компании, то однозначно что-то «держит» их.
Мы провели своего рода сторителлинг: попросили рассказать, с чего они начинали работу в этой компании, что для них было важно. Оказалось, что все члены команды беспокоятся за одни и те же вещи — чтобы компания стала сильнее и вышла на определенный уровень.
Ловим и удерживаем ритм
— Для стратегирования важно, с какой частотой команда обсуждает текущие проекты или пути развития. Мы называем это «ритмом» стратегирования. Ведь разовая сессия мало, что меняет в жизни в компании: топ-менеджеры получают краткосрочный заряд энергии, после чего возвращаются в операционку.
Топ-менеджеры компании, которой мы помогали наладить процесс стратегирования, договорились, что раз в месяц будут собираться и изучать карту проектов: анализировали, что «летит», что потеряло актуальность, а что стоит взять в работу.
Вооружаемся миссией
— На мой взгляд, самая значимая частью модели стратегирования — это «ДНК компании» — миссия, ценности, видение и стратегия.
Миссия — это ответ на вопрос: «Зачем существует наша организация?». Часто это идея строится на стремлениях и личном опыте основателя компании. Но бывает, что к формулированию миссии подключается топ-команда. В таком случае важно, чтобы все участники обсуждения пришли к единому мнению.
Как использовать миссию в качестве фильтра
Правильно выбранная миссия служит фильтром для принятия стратегических и тактических решений. Это хорошо описал Патрик Ленсиони в книге «Сердце компании».
Во время обсуждения ключевой идеи сотрудники американской дорожной компании много говорили о том, для чего они работают. С их точки зрения, они создавали городскую инфраструктуру, которая поможет людям ездить по удобным и безопасным дорогам.
Когда же дело дошло до первого лица компании, оказалось, что ему важны не дороги как таковые, а наличие рабочих мест для жителей его региона. Для него было не так значимо, чем конкретно занимается организация, пока она дает возможность людям кормить своих детей и развивать родной край. Согласитесь, это совершенно другая история.
Как эта миссия может помочь принять решение? Между двумя проектами будет выбран тот, при работе над которым будет задействовано большее сотрудников.
Выявляем наши ценности
— Сформулировав миссию, мы переходим к выявлению ценностей компании. С их помощью можно определить, как сотрудники будут вести себя внутри команды и каких людей будут принимать на работу.
Главное правило — не придумывать ценности «для галочки». Они должны отражать существующую реальность, надо только их заметить и сформулировать.
Скажем, топ-команда решила, что главная ценность их компании честность, но на деле все иначе. Сотрудники замалчивают информацию и приукрашивают результаты. О какой же честности тут можно говорить?
Хороший способ выявить ценности — это внимательно послушать, за что говорят «спасибо» друг другу сотрудники. Как правило, люди озвучивают в благодарностях именно то, что для них ценно.
Если же вы хотите привить своей команде какую-то новую ценность, то вам нужно поощрять определенное поведение, связанное с ней. Тут важно понимать, что ценности компании всегда проявляются в поведении ее сотрудников, а изменение поведения долгий и трудоемкий процесс.
Что помогает развить ценность
В своей практике я встречала случаи, когда руководство компании замечало у команды зачатки конкретной ценности, после чего прикладывало все усилия, чтобы ее развить.
Однажды я работала в организации, где отсутствовала ценность развития. Сотрудники компании не особо стремились продвигаться по карьерной лестнице. Спустя время руководство заметило, что люди начали самостоятельно узнавать о возможностях обучения.
С этой ситуацией уже можно работать, создавать условия для развития ценности. Например, проводя собеседования на вакантные места, интересоваться у кандидатов, любят ли они учиться, и куда бы они хотели расти дальше.
Используем видение как вектор развития
— С помощью видения мы отвечаем на вопрос: «Куда мы идем и какую компанию строим?». Но стоит воспринимать его не как конечный пункт, а как вектор развития.
Отправная точка в работе с видением — это обращение к чувствам, эмоциям и визуальным образам. Именно с помощью них, а не рациональных доводов, мы помогаем собственнику понять, какую компанию он хочет построить.
Видение, как и ценности, становится фильтром для принятия решений. Когда руководство компании думает, например, о целесообразности изменения структуры организации или инвестиционных вложений в оборудование, я рекомендую ему свериться с видением. Тогда станет понятно, в каком направлении лучше двигаться.
Например, руководитель компании, с которой я работала, в процессе нашей работы с видением понял, какой бизнес хочет построить. Для него оказалось важно, чтобы клиенты пользовались услугами компании не только для создания личного комфорта, но также потому что разделяют ее ценности по защите животных.
Выдвигаем гипотезы и проводим эксперименты
— Под стратегией мы понимаем то, за счет чего компания планирует идти к видению. На этом этапе нужно проанализировать, что происходит за пределами компании: с кем она конкурирует, какие тренды существуют, есть ли отрасли, на пересечении с которыми возможно создать инновации.
Увидев интересный тренд, топ-команда может провести маленький и недорогой эксперимент, чтобы проверить, следовать ему или нет. Этот этап отлично подходит для тестирования гипотез и преодоления стратегических развилок. Самое важное — не забывать о ритме и регулярно сверяться с миссией и видением, чтобы двигаться в верном направлении.
Подведем итог
— Точка, кружочек, спираль и солнышко — с помощью простых символов мы отразили сложный и разносторонний процесс стратегирования. Эта модель близка мне тем, что она подразумевает входы с разных сторон. Каждая компания сама решает, в чем она нуждается сейчас больше всего — в сонастройке команды, налаживании ритма или выявлении ценностей.
О Марине Арнольди
-
• Более 22 лет работала в иностранных и российских банках на уровне регионального директора.
-
• Открыла сначала подразделение, а потом и филиал КМБ Банка в Санкт-Петербурге.
-
• Вывела в тройку лидеров в регионе по объемам ДельтаКредит Банк.
-
• Преодолела с командой в 300 человек кризис 2008 года.
-
• Прошла двухступенчатую программу переподготовки «Интегральные технологии развития
людей и организаций» в Институте Коучинга -
• Четыре года работает консультантом Института Коучинга
Чем мы можем вам помочь
Если вам нужно провести стратегическую сессию в вашей компании — записывайтесь на бесплатное интервью.
После интервью вы сможете:
— Сфокусировать задачу на сессию с консультантом.
— Понять нужна ли вам вообще сессия, а если нужна, то какая именно.
— Какие технологии проведения сессии вам подойдут.
— Задать экспертные вопросы консультанту.
По итогу разговора вы получите предложение, где будет расписана roadmap подготовки сессии с учетом специфики компании, которую можно презентовать СЕО.
Записаться на интервью вы можете по номеру телефона: +7 (951) 663-94-40.
Если у вас нет желания или бюджета звать «внешних» специалистов, но хочется провести серию сессий в своей компании, — мы вам поможем провести ее своими силами. На сессию менторинга можно записаться по номеру выше.
Если же вам просто хочется больше узнать о стратегировании, подписывайтесь на наш канал «Стратегирование» в Telegram.
Узнать больше о том, как Институт Коучинга помогает компаниям наладить стратегирование, вы можете, прочитав материалы, на сайте.
3756