Коучинг для HR
27 ноября 2014, 16:05
8822
Коучинг – современная технология работы с персоналом, связанная прежде всего с взаимодействием между людьми.
Работа HR-специалиста целиком и полностью состоит именно из взаимодействия с сотрудниками, как по горизонтали, так и по вертикали. Коучинг не просто работает с улучшением межличностных отношений в организации, коучинг – это о повышении их эффективности при приоритете целей компании в каждом конкретном случае.
Мы задали несколько вопросов о применении этой технологии Яне Мельвиль, HR-специалисту с 12-летним стажем, экс-HRу компании ИЛЬ ДЕ БОТЕ, а ныне директору по персоналу ЗАО «Р-Лайн» (международные мультимодальные грузоперевозки), которая также сотрудничает с Институтом Коучинга Санкт-Петербурга.
- Яна, коучинг, по определению, предполагает высокую степень доверия между клиентом и консультантом. Каким образом меняются отношения НRа, применяющего технологию коучинга, и сотрудников при работе внутри компании?
В первую очередь, люди приходят к НRу (директору по персоналу) для того, чтобы он помог им в чем-нибудь разобраться, начиная от взаимоотношений и заканчивая сложными бизнес-задачами.
В первую очередь, это диагностика. Диагностика с помощью вопросов. Это не подразумевает побочных эффектов. Если ты задашь человеку ряд вопросов в доверительной форме, ваши отношения не изменятся. Наоборот, только укрепятся. И, на мой взгляд, у НRа и должны быть доверительные отношения с людьми. Мой конек как раз в том, что я умею выстраивать такие личные отношения, достаточно близкие, которые при этом не переходят за определенные границы, а остаются в рамках профессиональных отношений. Но в то же время они достаточно доверительные и теплые, что позволяют людям рассказать мне больше, чем они рассказали бы другому. Конечно, детей крестить меня не зовут J. Более того, если я высказываю какие-то профессиональные претензии, они воспринимаются, соответственно, в профессиональном русле, без обид, которые могут «включаться» при нарушении личных границ.
У меня не было таких случаев, но знаю, что у некоторых руководителей, которые выросли внутри компании, бывали проблемы в отношениях с людьми, с которыми раньше были горизонтальные дружеские отношения. И теперь дружеские отношения вроде бы сохранились, а люди «под ними».
Это, безусловно, всегда усложняет управление, т.к. люди не готовы воспринимать тебя, своего бывшего коллегу, как начальника, не могут переключиться на профессиональные отношения, случаются обиды, неконструктивное восприятие ситуации. В моем случае, я очень четко отслеживаю эти границы, чтобы это был очень доверительный, теплый контакт, но при этом человек понимал, что мы все равно остаемся в профессиональных отношениях. В крайнем случае, приходиться объяснять, когда какие у нас отношения: за порогом и внутри компании, когда и как необходимо придерживаться регламента взаимоотношений.
- Есть ли какие-то отличия при применении коучинга НRом и руководителем иного направления?
К НRу приходят, прежде всего, в связи с проблемами во взаимоотношениях (между коллегами, либо между руководителями и их подчиненными).
Второе – это оптимизация ресурсов внутри компании. Нередко случаются ситуации, когда в компании есть люди с хорошим потенциалом, важные для этой компании, но на тех местах, где они сейчас, они не эффективны по самым разным причинам. Чтобы определить, какого свойства потенциал этих людей, какие у такого человека яркие характерные особенности, куда их можно применить в компании, тоже возникает необходимость обратится к НRу.
Работа в режиме коучинга, во-первых, позволяет этот потенциал определить, а во-вторых, позволяет вместе с человеком и его руководителем понять, как применить возможности этот сотрудника так, чтобы и человеку было интересно (мало ли, что мы с руководителем придумаем), и компании полезно.
Тут и задача медиаторства: услышать обе стороны и помочь им не просто договориться, но и найти самый лучший вариант решения.
Еще один пункт – это работа с мотивацией. Во всяком случае, именно к НRу с этим вопросом придут в первую очередь. Это о работе с «потухшей» мотивацией. Я свято верю, что «замотивировать» человека не возможно, можно взять на работу сотрудника с «нужной» для компании мотивацией. Но нередко бывает, что в процессе работы мотивация видоизменяется: она понижается, меняются ориентиры. Сознательный человек, если чувствует, что с его мотивацией что-то не так, может пойти к кому-нибудь с просьбой помочь разобраться: что-то у меня «потухают глазки», не понимаю, в чем дело, хочу понять, как мне быть в этой ситуации. Правда, редко случается, чтобы человек пришел сам. Обычно мы не хотим замечать такие вещи. Есть страх, что если я с таким вопросом приду к руководителю, меня быстро «выведут за пределы» организации.
В основном, с такими историями приходят руководители этих людей. Вот было все хорошо, а сейчас просто не узнаем человека. В этом случае я работаю с самим человеком, для тог, чтобы прежде всего прояснить ситуацию: что с ним сейчас. И если есть возможность найти какие-то новые зоны интереса, которые его «взбодрят», то это и делается в режиме коучинга: поиск «вкусных» мотивирующих факторов, либо новых, либо трансформируемых из старых.
- Где еще может НR применить коучинг в своей деятельности?
Остальное – это классические вещи. Режим коучинга используется в следующей работе с людьми: постановка целей, генерация новых идей, поиск новых решений, работа с ограничениями (не могу, не понимаю, ступор и т.д.). Этим занимается не обязательно НR, точно также этим может заниматься любой руководитель отдела, в котором работает человек с такой задачей.
К НRу скорее всего придут сами руководители отделов, но с этими вопросами они могут прийти и к генеральному директору. Я не могу сказать, что это только поле НRа, поскольку вообще связано с управлением.
- Как складываются взаимоотношения ген. директора, который не обучен навыкам коучинга и НRа, который этими навыками обладает?
Здесь имеет значение кредит доверия. Если директор мне, в принципе, доверяет, как профессионалу, то он не будет особо озабочен, какими методами я работаю. Его интересует результат.
- Случалось ли работать с помощью коучинга со своим руководством?
Случалось, только я это не озвучиваю, как работу в коучинге. Даже на предыдущем месте работы, где у меня был очень высокий кредит доверия и близкие отношения с руководителем, тем не менее, я видела, что у руководителя нет готовности работать со мной в этой технологии. Понятно, что для того, чтобы отработать максимально эффективно, человек должен быть максимально открытым и честным и с собой, и со мной. И если по горизонтали (с равными руководителями) и с нижестоящими сотрудниками это нормально, то для человека, являющегося моим начальником, раскрытие перед своим подчиненным вряд ли будет на 100%.
Скорее всего, человек будет не до конца искренен, и это будет совершенно формальная беседа. Это также вопрос конфиденциальности. Руководитель, выложив мне свои страхи, несостоятельность в чем-то и т.п., не может быть до конца уверен, что я, будучи внутри компании, нигде, никогда, ни при каких условиях, даже случайно, об этом не обмолвлюсь, либо не использую в личных целях.
Если я знаю что-то, что не знают все остальные, то это потянет за собой изменение психологического статуса и, соответственно, качество наших отношений как руководителя и подчиненного, и так далее. Это влечет в некотором смысле нарушение иерархии.
Поэтому я считаю, что с первым лицом компании должен работать внешний консультант. Мне случалось работать со своим директором, но только на уровне бизнеса, тех задач, которые не затрагиваю личность человека. Понятно, что такая работа больше из серии мозгового штурма, на уровне постановки целей, фокусов внимания, приоритетов, выявления того, что не видим, что упускаем, анализ того, какие есть еще ресурсы и т.д. Если мы не затрагиваем личность, то никакой глубокой работы, которая рассчитана на долгосрочный эффект, не произойдет. Конечно, руководителей волнуют разные проблемы, которые мешают быть эффективными в детяельности, но любая проблема неотрывно связана с личностью, поэтому, отработать эту историю до конца внутреннему человеку, не удастся.
- Как внутренний коучинг отличается от коучинга внешнего консультанта?
Основное отличие в том, что «внутренний» человек сильно «в теме», он понимает специфику бизнеса, он знает своего клиента лучше, чем внешний консультант. И здесь в некоторой степени присутствует экспертная позиция, т.к. есть понимание контекста. Есть возможность быстрее и глубже вникнуть в ситуацию, обозначить зоны, которые внешний консультант просто изначально не знает. Исходя из экспертной позиции, я могу понимать, куда именно мне «толкать» сотрудника, поскольку я знаю особенности конкретного человека и понимаю интересы и цели компании. Я должна учитывать личные особенности человека и работать на него, но при этом я имею определенные этические правила по отношению к компании, и я должна все-таки работать на компанию в процессе консультации. Чтобы человек находил те решения, которые связаны с его деятельностью и эффективностью в профессиональной области. У меня нет задачи, помочь ему найти возможность повысить эффективность для того, чтобы меньше работать, а в свободное время реализовывать его мечты и интересы. Хотя есть истории, когда в процессе работы с НRом человек понимает, что вся его деятельность «не его», он хочет совершенно другого, и соответственно может уйти из компании. Но в этом нет ничего плохого. Наоборот, это будет его собственный выбор, при котором он не будет тормозить компанию. И компания сможет взять человека, который сможет стать новым «моторчиком». И ни у кого в этом случае нет претензий, обид. Наоборот, при расставании с сотрудником остается теплый контакт.
Внутренний коуч-консультант всегда должен держать в фокусе цели компании. Внешний консультант работает на клиента. Хотя, если его нанимает ген. директор компании или владелец, то он является первым клиентом, вторым является тот, с кем мы работаем. В этом случае тоже учитываются задачи компании, но здесь привязка к ним меньше. В этом случае мы идем туда, куда идем, в той динамике, которая есть.
Внутренний консультант больше сфокусирован на той задаче, с которой человек пришел, учитывая задачи отдела, в котором человек работает, и в целом, задачи компании. Более того, наверное, это единственный случай, когда внутренний консультант, НR, может инициировать консультации сам – приходи, поработаем, чего внешний консультант не делает, поскольку работает по формированию запроса у клиента. В работе НRа запрос формируется компанией и ситуацией, поэтому инициатива консультации может принадлежать самому НRу.
- Не эффективнее ли содержать в штате компании коуч-консультанта?
Зависит от того, как часто компания это использует, насколько будет загружен штатный коуч. Коучинг, в основном, работает с людьми не меньше менеждерского уровня, в чьи обязанности входит стратегическое видение, многозадачность, есть область принятия самостоятельных решений и т.д. Чтобы коуч был достаточно загружен, таких людей должно быть много, т.е. это должна быть крупная компания, и соответственно, сама компания должна быть устроена так, чтобы люди понимали роль коучинга и хотели им пользоваться. Работа с коучем по принуждению, соответственно, неэффективна. В такую компанию изначально должны приниматься такие люди, которые хотят развиваться, сами ищут ресурсы, чтобы это сделать и будут рады воспользоваться этой услугой.
- Не все НRы владеют коучингом… Как же они справлялись без коучинга?
Они справляются с помощью классических инструментов. В любом случае, НR обязан обладать хорошей психологической подготовкой. И один из главных инструментов НRа – все те же беседы с определенными вопросами, внимательным слушанием и т.д. В этом случае все происходит не так быстро и не так глубоко, как при применении коучинга, но инструмент - тот же самый. Фигурально выражаясь, в одном случае это топор, а в другом – скальпель. Пожалуй, еще можно сказать о локальности применения : можно полностью «живот разрезать», а можно сделать маленькую дырочку, и провести операцию аккуратно, не разрушая систему. Это о ювелирности работы, о работе в щадящем режиме, точечном воздействии с серьезными результатами.
Важно отметить следующее: одно дело, когда НR поговорил, принял решение и отправил сотрудника исполнять, и совсем другое, когда, отработав в режиме коучинга, человек вместе с НRом доходит до того же решения самостоятельно. Когда человек сам находит решение, то такое решение, далее внедренное на уровне регламента, воспринимается спокойно, без сопротивления, более того, за него принимается часть ответственности. Дальнейшие процессы, связанные с управлением этим человеком в рамках его задач, будут проще и легче, поскольку человек сам принимал участие в его выработке. Это решение воспринимается с принадлежностью, как в психологическом смысле, так и в реализации, когда человек готов брать на себя часть работы и ответственности в претворении этого решения в жизнь, даже если это ему не очень нравиться и вызывает дискомфорт.
Технология коучинга настолько заточена под то, что человек (клиент) работает сам, что разница в результате на лицо.
Если сравнивать работу с людьми с помощью других инструментов НRа, то это сильный аргумент в пользу коучинга: человек сам находит наилучшие решения и уровень ответственности за его внедрение намного выше того, как если бы это решение было «спущено» сверху.
- Ты 12 лет работаешь НRом и уже 4 года применяешь коучинг. Каковы твои выводы об эффективности этого метода?
Найти правильное решение не так уж сложно. Если человек профессионал, он это сделает в любом случае. Другой вопрос, что цена этого решения может быть разной, в том числе разное количество «пострадавших», затраченных временных, финансовых и др. ресурсов и долгосрочность эффекта тоже может сильно отличаться.
Понятно, что отношение к НRу-коучу в компании может быть двояким. Человек, который вроде бы ничего не производит, а сидит себе в кабинете, вроде бы ничего не делает, а жизни всех учит. Поэтому раздражение даже при очень хорошем отношении к НRу периодически возникает: что она вообще, понимает?
Одно дело, когда человек вырос внутри компании, знает изнутри производственный цикл и т.д., тогда такое отношение бывает реже. А когда НR пришел, вообще, со стороны, то остальные его воспринимают не всегда хорошо: откуда ей знать, как лучше сделать в нашем бизнесе?
Разумеется, так обычно реагируют те, кто в роли клиента не был. Чтобы человек в такой ситуации поверил в пользу коучинга, в то, что работа в этой технологии, действительно, продвигает, так или иначе, нужно время, и не одна консультация. Со временем и с опытом в использовании данной технологии у людей не вызывает сомнений польза коучинга.
По моему мнению, освоив навыки коучинга, НRы смогут решать свои профессиональные задачи быстрее, эффективнее, и с долгосрочным эффектом.
Я сама прилагаю усилия к приобщению HRов к тому, чтобы пользоваться технологией коучинга в своей деятельности, поскольку вижу за этим будущее работы с персоналом.
Например, веду в Институте Коучинга (Санкт-Петербург) курс «Коучинг как стиль управления» совместно с коллегами из Института.
Эта программа позволяет освоить необходимую философию и навыки, чтобы применять эту технологию внутри компаний.
Работа HR-специалиста целиком и полностью состоит именно из взаимодействия с сотрудниками, как по горизонтали, так и по вертикали. Коучинг не просто работает с улучшением межличностных отношений в организации, коучинг – это о повышении их эффективности при приоритете целей компании в каждом конкретном случае.
Мы задали несколько вопросов о применении этой технологии Яне Мельвиль, HR-специалисту с 12-летним стажем, экс-HRу компании ИЛЬ ДЕ БОТЕ, а ныне директору по персоналу ЗАО «Р-Лайн» (международные мультимодальные грузоперевозки), которая также сотрудничает с Институтом Коучинга Санкт-Петербурга.
- Яна, коучинг, по определению, предполагает высокую степень доверия между клиентом и консультантом. Каким образом меняются отношения НRа, применяющего технологию коучинга, и сотрудников при работе внутри компании?
В первую очередь, люди приходят к НRу (директору по персоналу) для того, чтобы он помог им в чем-нибудь разобраться, начиная от взаимоотношений и заканчивая сложными бизнес-задачами.
В первую очередь, это диагностика. Диагностика с помощью вопросов. Это не подразумевает побочных эффектов. Если ты задашь человеку ряд вопросов в доверительной форме, ваши отношения не изменятся. Наоборот, только укрепятся. И, на мой взгляд, у НRа и должны быть доверительные отношения с людьми. Мой конек как раз в том, что я умею выстраивать такие личные отношения, достаточно близкие, которые при этом не переходят за определенные границы, а остаются в рамках профессиональных отношений. Но в то же время они достаточно доверительные и теплые, что позволяют людям рассказать мне больше, чем они рассказали бы другому. Конечно, детей крестить меня не зовут J. Более того, если я высказываю какие-то профессиональные претензии, они воспринимаются, соответственно, в профессиональном русле, без обид, которые могут «включаться» при нарушении личных границ.
У меня не было таких случаев, но знаю, что у некоторых руководителей, которые выросли внутри компании, бывали проблемы в отношениях с людьми, с которыми раньше были горизонтальные дружеские отношения. И теперь дружеские отношения вроде бы сохранились, а люди «под ними».
Это, безусловно, всегда усложняет управление, т.к. люди не готовы воспринимать тебя, своего бывшего коллегу, как начальника, не могут переключиться на профессиональные отношения, случаются обиды, неконструктивное восприятие ситуации. В моем случае, я очень четко отслеживаю эти границы, чтобы это был очень доверительный, теплый контакт, но при этом человек понимал, что мы все равно остаемся в профессиональных отношениях. В крайнем случае, приходиться объяснять, когда какие у нас отношения: за порогом и внутри компании, когда и как необходимо придерживаться регламента взаимоотношений.
- Есть ли какие-то отличия при применении коучинга НRом и руководителем иного направления?
К НRу приходят, прежде всего, в связи с проблемами во взаимоотношениях (между коллегами, либо между руководителями и их подчиненными).
Второе – это оптимизация ресурсов внутри компании. Нередко случаются ситуации, когда в компании есть люди с хорошим потенциалом, важные для этой компании, но на тех местах, где они сейчас, они не эффективны по самым разным причинам. Чтобы определить, какого свойства потенциал этих людей, какие у такого человека яркие характерные особенности, куда их можно применить в компании, тоже возникает необходимость обратится к НRу.
Работа в режиме коучинга, во-первых, позволяет этот потенциал определить, а во-вторых, позволяет вместе с человеком и его руководителем понять, как применить возможности этот сотрудника так, чтобы и человеку было интересно (мало ли, что мы с руководителем придумаем), и компании полезно.
Тут и задача медиаторства: услышать обе стороны и помочь им не просто договориться, но и найти самый лучший вариант решения.
Еще один пункт – это работа с мотивацией. Во всяком случае, именно к НRу с этим вопросом придут в первую очередь. Это о работе с «потухшей» мотивацией. Я свято верю, что «замотивировать» человека не возможно, можно взять на работу сотрудника с «нужной» для компании мотивацией. Но нередко бывает, что в процессе работы мотивация видоизменяется: она понижается, меняются ориентиры. Сознательный человек, если чувствует, что с его мотивацией что-то не так, может пойти к кому-нибудь с просьбой помочь разобраться: что-то у меня «потухают глазки», не понимаю, в чем дело, хочу понять, как мне быть в этой ситуации. Правда, редко случается, чтобы человек пришел сам. Обычно мы не хотим замечать такие вещи. Есть страх, что если я с таким вопросом приду к руководителю, меня быстро «выведут за пределы» организации.
В основном, с такими историями приходят руководители этих людей. Вот было все хорошо, а сейчас просто не узнаем человека. В этом случае я работаю с самим человеком, для тог, чтобы прежде всего прояснить ситуацию: что с ним сейчас. И если есть возможность найти какие-то новые зоны интереса, которые его «взбодрят», то это и делается в режиме коучинга: поиск «вкусных» мотивирующих факторов, либо новых, либо трансформируемых из старых.
- Где еще может НR применить коучинг в своей деятельности?
Остальное – это классические вещи. Режим коучинга используется в следующей работе с людьми: постановка целей, генерация новых идей, поиск новых решений, работа с ограничениями (не могу, не понимаю, ступор и т.д.). Этим занимается не обязательно НR, точно также этим может заниматься любой руководитель отдела, в котором работает человек с такой задачей.
К НRу скорее всего придут сами руководители отделов, но с этими вопросами они могут прийти и к генеральному директору. Я не могу сказать, что это только поле НRа, поскольку вообще связано с управлением.
- Как складываются взаимоотношения ген. директора, который не обучен навыкам коучинга и НRа, который этими навыками обладает?
Здесь имеет значение кредит доверия. Если директор мне, в принципе, доверяет, как профессионалу, то он не будет особо озабочен, какими методами я работаю. Его интересует результат.
- Случалось ли работать с помощью коучинга со своим руководством?
Случалось, только я это не озвучиваю, как работу в коучинге. Даже на предыдущем месте работы, где у меня был очень высокий кредит доверия и близкие отношения с руководителем, тем не менее, я видела, что у руководителя нет готовности работать со мной в этой технологии. Понятно, что для того, чтобы отработать максимально эффективно, человек должен быть максимально открытым и честным и с собой, и со мной. И если по горизонтали (с равными руководителями) и с нижестоящими сотрудниками это нормально, то для человека, являющегося моим начальником, раскрытие перед своим подчиненным вряд ли будет на 100%.
Скорее всего, человек будет не до конца искренен, и это будет совершенно формальная беседа. Это также вопрос конфиденциальности. Руководитель, выложив мне свои страхи, несостоятельность в чем-то и т.п., не может быть до конца уверен, что я, будучи внутри компании, нигде, никогда, ни при каких условиях, даже случайно, об этом не обмолвлюсь, либо не использую в личных целях.
Если я знаю что-то, что не знают все остальные, то это потянет за собой изменение психологического статуса и, соответственно, качество наших отношений как руководителя и подчиненного, и так далее. Это влечет в некотором смысле нарушение иерархии.
Поэтому я считаю, что с первым лицом компании должен работать внешний консультант. Мне случалось работать со своим директором, но только на уровне бизнеса, тех задач, которые не затрагиваю личность человека. Понятно, что такая работа больше из серии мозгового штурма, на уровне постановки целей, фокусов внимания, приоритетов, выявления того, что не видим, что упускаем, анализ того, какие есть еще ресурсы и т.д. Если мы не затрагиваем личность, то никакой глубокой работы, которая рассчитана на долгосрочный эффект, не произойдет. Конечно, руководителей волнуют разные проблемы, которые мешают быть эффективными в детяельности, но любая проблема неотрывно связана с личностью, поэтому, отработать эту историю до конца внутреннему человеку, не удастся.
- Как внутренний коучинг отличается от коучинга внешнего консультанта?
Основное отличие в том, что «внутренний» человек сильно «в теме», он понимает специфику бизнеса, он знает своего клиента лучше, чем внешний консультант. И здесь в некоторой степени присутствует экспертная позиция, т.к. есть понимание контекста. Есть возможность быстрее и глубже вникнуть в ситуацию, обозначить зоны, которые внешний консультант просто изначально не знает. Исходя из экспертной позиции, я могу понимать, куда именно мне «толкать» сотрудника, поскольку я знаю особенности конкретного человека и понимаю интересы и цели компании. Я должна учитывать личные особенности человека и работать на него, но при этом я имею определенные этические правила по отношению к компании, и я должна все-таки работать на компанию в процессе консультации. Чтобы человек находил те решения, которые связаны с его деятельностью и эффективностью в профессиональной области. У меня нет задачи, помочь ему найти возможность повысить эффективность для того, чтобы меньше работать, а в свободное время реализовывать его мечты и интересы. Хотя есть истории, когда в процессе работы с НRом человек понимает, что вся его деятельность «не его», он хочет совершенно другого, и соответственно может уйти из компании. Но в этом нет ничего плохого. Наоборот, это будет его собственный выбор, при котором он не будет тормозить компанию. И компания сможет взять человека, который сможет стать новым «моторчиком». И ни у кого в этом случае нет претензий, обид. Наоборот, при расставании с сотрудником остается теплый контакт.
Внутренний коуч-консультант всегда должен держать в фокусе цели компании. Внешний консультант работает на клиента. Хотя, если его нанимает ген. директор компании или владелец, то он является первым клиентом, вторым является тот, с кем мы работаем. В этом случае тоже учитываются задачи компании, но здесь привязка к ним меньше. В этом случае мы идем туда, куда идем, в той динамике, которая есть.
Внутренний консультант больше сфокусирован на той задаче, с которой человек пришел, учитывая задачи отдела, в котором человек работает, и в целом, задачи компании. Более того, наверное, это единственный случай, когда внутренний консультант, НR, может инициировать консультации сам – приходи, поработаем, чего внешний консультант не делает, поскольку работает по формированию запроса у клиента. В работе НRа запрос формируется компанией и ситуацией, поэтому инициатива консультации может принадлежать самому НRу.
- Не эффективнее ли содержать в штате компании коуч-консультанта?
Зависит от того, как часто компания это использует, насколько будет загружен штатный коуч. Коучинг, в основном, работает с людьми не меньше менеждерского уровня, в чьи обязанности входит стратегическое видение, многозадачность, есть область принятия самостоятельных решений и т.д. Чтобы коуч был достаточно загружен, таких людей должно быть много, т.е. это должна быть крупная компания, и соответственно, сама компания должна быть устроена так, чтобы люди понимали роль коучинга и хотели им пользоваться. Работа с коучем по принуждению, соответственно, неэффективна. В такую компанию изначально должны приниматься такие люди, которые хотят развиваться, сами ищут ресурсы, чтобы это сделать и будут рады воспользоваться этой услугой.
- Не все НRы владеют коучингом… Как же они справлялись без коучинга?
Они справляются с помощью классических инструментов. В любом случае, НR обязан обладать хорошей психологической подготовкой. И один из главных инструментов НRа – все те же беседы с определенными вопросами, внимательным слушанием и т.д. В этом случае все происходит не так быстро и не так глубоко, как при применении коучинга, но инструмент - тот же самый. Фигурально выражаясь, в одном случае это топор, а в другом – скальпель. Пожалуй, еще можно сказать о локальности применения : можно полностью «живот разрезать», а можно сделать маленькую дырочку, и провести операцию аккуратно, не разрушая систему. Это о ювелирности работы, о работе в щадящем режиме, точечном воздействии с серьезными результатами.
Важно отметить следующее: одно дело, когда НR поговорил, принял решение и отправил сотрудника исполнять, и совсем другое, когда, отработав в режиме коучинга, человек вместе с НRом доходит до того же решения самостоятельно. Когда человек сам находит решение, то такое решение, далее внедренное на уровне регламента, воспринимается спокойно, без сопротивления, более того, за него принимается часть ответственности. Дальнейшие процессы, связанные с управлением этим человеком в рамках его задач, будут проще и легче, поскольку человек сам принимал участие в его выработке. Это решение воспринимается с принадлежностью, как в психологическом смысле, так и в реализации, когда человек готов брать на себя часть работы и ответственности в претворении этого решения в жизнь, даже если это ему не очень нравиться и вызывает дискомфорт.
Технология коучинга настолько заточена под то, что человек (клиент) работает сам, что разница в результате на лицо.
Если сравнивать работу с людьми с помощью других инструментов НRа, то это сильный аргумент в пользу коучинга: человек сам находит наилучшие решения и уровень ответственности за его внедрение намного выше того, как если бы это решение было «спущено» сверху.
- Ты 12 лет работаешь НRом и уже 4 года применяешь коучинг. Каковы твои выводы об эффективности этого метода?
Найти правильное решение не так уж сложно. Если человек профессионал, он это сделает в любом случае. Другой вопрос, что цена этого решения может быть разной, в том числе разное количество «пострадавших», затраченных временных, финансовых и др. ресурсов и долгосрочность эффекта тоже может сильно отличаться.
Понятно, что отношение к НRу-коучу в компании может быть двояким. Человек, который вроде бы ничего не производит, а сидит себе в кабинете, вроде бы ничего не делает, а жизни всех учит. Поэтому раздражение даже при очень хорошем отношении к НRу периодически возникает: что она вообще, понимает?
Одно дело, когда человек вырос внутри компании, знает изнутри производственный цикл и т.д., тогда такое отношение бывает реже. А когда НR пришел, вообще, со стороны, то остальные его воспринимают не всегда хорошо: откуда ей знать, как лучше сделать в нашем бизнесе?
Разумеется, так обычно реагируют те, кто в роли клиента не был. Чтобы человек в такой ситуации поверил в пользу коучинга, в то, что работа в этой технологии, действительно, продвигает, так или иначе, нужно время, и не одна консультация. Со временем и с опытом в использовании данной технологии у людей не вызывает сомнений польза коучинга.
По моему мнению, освоив навыки коучинга, НRы смогут решать свои профессиональные задачи быстрее, эффективнее, и с долгосрочным эффектом.
Я сама прилагаю усилия к приобщению HRов к тому, чтобы пользоваться технологией коучинга в своей деятельности, поскольку вижу за этим будущее работы с персоналом.
Например, веду в Институте Коучинга (Санкт-Петербург) курс «Коучинг как стиль управления» совместно с коллегами из Института.
Эта программа позволяет освоить необходимую философию и навыки, чтобы применять эту технологию внутри компаний.
Программы Института Коучинга:
- Двухступенчатая программа переподготовки «Интегральные технологии развития людей и организаций», Санкт-Петербург
- Дистанционный курс «Недирективный стиль управления: переход от Я к Мы»