«Притча об индейке»
22 апреля 2016, 09:48
4413
Однажды у индейки, которая жила на всем готовом в тепле и сытости, спросили, знает ли она, что с ней будет дальше? Индейка и слышать не хотела про праздничный ужин, не для того же ее кормят и заботятся о ней, чтобы однажды зарезать? Нет, это совершенно нелогично, этого не может быть!
Бедная, глупая индейка. Она была самой жирной и, конечно, не пережила Рождество.
Подобно этой индейке есть и компании, нередко очень крупные, которые не стремятся честно заглянуть в будущее. Сегодняшняя сытость кажется им залогом безопасности. Они не планируют меняться. Они довольствуются тем способом выживания, который освоили много лет назад, не замечая, что мир вокруг изменился.
Совсем недавно я разговаривал с одной знакомой, которая работает в HR как раз такой компании. С одной стороны, она хотела заказать программу обучения, самую лучшую, максимально эффективную, а с другой стороны, признавала, что у ее компании нет задачи развивать сотрудников. Руководству удобно держать «армию солдат Урфина Джуса», управляя ими с помощью манипуляции и страха, создавая культуру слепого подчинения. В рамках этой культуры задачи ставятся примерно так: «Все отделы уже написали меморандум, а ваш? Как это вы ничего об этом не знаете? Так узнайте! Первое лицо уже в бешенстве!» Понятно, что меморандум, который будет создан без понимания того, кому и зачем он нужен, будет пустой бумажной работой, но манипуляция первым лицом и кнопка страха приводит в движение этот механизм.
И всегда найдется кто-то, кто скажет: «Зато это работает! Все делают свое дело быстро и без лишних вопросов».
На одной встрече с владельцами бизнеса и директорами HR я говорил о важности построения живых, человечных связей внутри компании, о том, какое огромное значение имеют для сотрудников такие слова как «спасибо», «то, что вы делаете – очень важно», «мы ценим вашу работу». Строгая женщина в деловом костюме поднялась и сказала: «То, что вы пропагандируете, никому не нужная психология. Все эти благодарности и разговоры только отвлекают от работы. У меня в подчинении 500 человек. И достаточно того, что они получают зарплату. Откровенно глупо говорить «спасибо», если они просто выполняют свои должностные обязанности. На работу мы приходим – работать, а не разводить сантименты. Если я начну бегать за ними и гладить их по головке, они перестанут меня воспринимать серьезно. Начнется хаос, вы этого хотите?». Мне грустно было это слышать, ведь она буквально говорила: «Я боюсь их. И поэтому делаю так, чтобы и они боялись меня. А говорить «спасибо» – это признак слабости». И тогда я вспомнил историю одного бизнесмена, который тоже относился к своим менеджерам как к функции. Он был «трудным» боссом, но платил большие зарплаты. Он не отдавал себе отчета в том, что платит им не только за работу, но и за терпение. Он тоже любил повторять: «Я хорошо им плачу, что еще нужно?» Но однажды его бизнес вошел в пике, это была ситуация, когда важно было быстро договориться. Он написал письмо своим высокооплачиваемым топам с просьбой дать ему время и помочь найти выход. Общий смысл ответов, которые он получил, был: «Сдохни!» И это был пример как раз той индейки, которая отправилась на разделочный стол совершенно неожиданно для себя.
Каждая компания рано или поздно подходит к кризисной зоне, особенно сегодня в ситуации крайней экономической турбулентности бизнес постоянно «трясет». И если у компании нет запаса прочности, нет связи между сотрудниками на разных уровнях, она не выдержит удар.
Сейчас все больше примеров, исследований показывают важность так называемых мягких инструментов, с помощью которых и возможно создание прочных связей между людьми в организации. Это и умение руководителя благодарить за выполненную работу, говорить о ценности каждого, и способность слушать, и навык обратной связи, и в целом внимание к атмосфере, культуре в компании. Узкое место понятия «мягких инструментов» в том, что их очень сложно измерить. Я люблю приводить в пример кальций. Кальций – это микроэлемент, сам по себе он ничего не значит, но кальций очень важен для укрепления костей, без него скелет не выдержит сильных нагрузок и сломается. Для скелета компании кальцием является ее культура, основанная на важности взаимодействия людей между собой.
В завершении хочу рассказать историю другого бизнесмена, который пришел ко мне с вопросом: «Где взять хороших менеджеров?» Он был уверен, что сам делает все правильно. Просто ему попались «неправильные» менеджеры. Он регулярно пишет им письма, но они делают не то и не так. Через некоторое время он принял решение лично встретиться с каждым из менеджеров своей команды. Из их бесед родился совсем другой бизнес, превысивший эффективность предыдущего в три раза!
Я хочу обратиться к компаниям, которые, подобно той индейке, пребывают в опасном неведении. Которые не заботятся о своей прочности, гибкости, о своей корпоративной культуре. На чем основана культура в вашей компании? На страхе и манипуляциях или на ценностях, которые разделяют ваши сотрудники? Если второе – то вы, конечно, не индейка.
Программы Института Коучинга:
Бедная, глупая индейка. Она была самой жирной и, конечно, не пережила Рождество.
Подобно этой индейке есть и компании, нередко очень крупные, которые не стремятся честно заглянуть в будущее. Сегодняшняя сытость кажется им залогом безопасности. Они не планируют меняться. Они довольствуются тем способом выживания, который освоили много лет назад, не замечая, что мир вокруг изменился.
Совсем недавно я разговаривал с одной знакомой, которая работает в HR как раз такой компании. С одной стороны, она хотела заказать программу обучения, самую лучшую, максимально эффективную, а с другой стороны, признавала, что у ее компании нет задачи развивать сотрудников. Руководству удобно держать «армию солдат Урфина Джуса», управляя ими с помощью манипуляции и страха, создавая культуру слепого подчинения. В рамках этой культуры задачи ставятся примерно так: «Все отделы уже написали меморандум, а ваш? Как это вы ничего об этом не знаете? Так узнайте! Первое лицо уже в бешенстве!» Понятно, что меморандум, который будет создан без понимания того, кому и зачем он нужен, будет пустой бумажной работой, но манипуляция первым лицом и кнопка страха приводит в движение этот механизм.
И всегда найдется кто-то, кто скажет: «Зато это работает! Все делают свое дело быстро и без лишних вопросов».
На одной встрече с владельцами бизнеса и директорами HR я говорил о важности построения живых, человечных связей внутри компании, о том, какое огромное значение имеют для сотрудников такие слова как «спасибо», «то, что вы делаете – очень важно», «мы ценим вашу работу». Строгая женщина в деловом костюме поднялась и сказала: «То, что вы пропагандируете, никому не нужная психология. Все эти благодарности и разговоры только отвлекают от работы. У меня в подчинении 500 человек. И достаточно того, что они получают зарплату. Откровенно глупо говорить «спасибо», если они просто выполняют свои должностные обязанности. На работу мы приходим – работать, а не разводить сантименты. Если я начну бегать за ними и гладить их по головке, они перестанут меня воспринимать серьезно. Начнется хаос, вы этого хотите?». Мне грустно было это слышать, ведь она буквально говорила: «Я боюсь их. И поэтому делаю так, чтобы и они боялись меня. А говорить «спасибо» – это признак слабости». И тогда я вспомнил историю одного бизнесмена, который тоже относился к своим менеджерам как к функции. Он был «трудным» боссом, но платил большие зарплаты. Он не отдавал себе отчета в том, что платит им не только за работу, но и за терпение. Он тоже любил повторять: «Я хорошо им плачу, что еще нужно?» Но однажды его бизнес вошел в пике, это была ситуация, когда важно было быстро договориться. Он написал письмо своим высокооплачиваемым топам с просьбой дать ему время и помочь найти выход. Общий смысл ответов, которые он получил, был: «Сдохни!» И это был пример как раз той индейки, которая отправилась на разделочный стол совершенно неожиданно для себя.
Каждая компания рано или поздно подходит к кризисной зоне, особенно сегодня в ситуации крайней экономической турбулентности бизнес постоянно «трясет». И если у компании нет запаса прочности, нет связи между сотрудниками на разных уровнях, она не выдержит удар.
Сейчас все больше примеров, исследований показывают важность так называемых мягких инструментов, с помощью которых и возможно создание прочных связей между людьми в организации. Это и умение руководителя благодарить за выполненную работу, говорить о ценности каждого, и способность слушать, и навык обратной связи, и в целом внимание к атмосфере, культуре в компании. Узкое место понятия «мягких инструментов» в том, что их очень сложно измерить. Я люблю приводить в пример кальций. Кальций – это микроэлемент, сам по себе он ничего не значит, но кальций очень важен для укрепления костей, без него скелет не выдержит сильных нагрузок и сломается. Для скелета компании кальцием является ее культура, основанная на важности взаимодействия людей между собой.
В завершении хочу рассказать историю другого бизнесмена, который пришел ко мне с вопросом: «Где взять хороших менеджеров?» Он был уверен, что сам делает все правильно. Просто ему попались «неправильные» менеджеры. Он регулярно пишет им письма, но они делают не то и не так. Через некоторое время он принял решение лично встретиться с каждым из менеджеров своей команды. Из их бесед родился совсем другой бизнес, превысивший эффективность предыдущего в три раза!
Я хочу обратиться к компаниям, которые, подобно той индейке, пребывают в опасном неведении. Которые не заботятся о своей прочности, гибкости, о своей корпоративной культуре. На чем основана культура в вашей компании? На страхе и манипуляциях или на ценностях, которые разделяют ваши сотрудники? Если второе – то вы, конечно, не индейка.
- Двухступенчатая программа переподготовки «Интегральные технологии развития людей и организаций», Санкт-Петербург
- Дистанционный курс «Недирективный стиль управления: переход от Я к Мы»