Порочные петли в жизни компании
4 мая 2016, 12:31
5759
Про магию решения проблем и порочные петли в компании
Когда в компании возникает проблема, для ее решения начинают применять разные классические методы. Один из них – пригласить тренеров, консультантов, коучей или так называемого мотивационного спикера (он же маг/волшебник/чаровник), чтобы поработать с топ-менеджерами.
Идея красивая: если мы в головах топ-менеджеров что-то изменим, то они и начнут управлять компанией по-другому. Сказали, сделали, но почему-то не сработало. Есть другой подход: давайте посмотрим, чего не хватает нашим сотрудникам. Они перегружены? Им сложно расставлять приоритеты? Тут же появляются тренинги по тайм-менеджменту, по делегированию, по управлению конфликтами, по управлению стрессом. И вот компания уже переходит на режим работы «между тренингами», люди учатся, нередко устают еще больше, что-то изменяется, но проблема, ради которой все это затеяли, остается. И еще подход, тоже правильный, который говорит: для того чтобы что-то менялось, нужно поменять «рассол», среду, корпоративную культуру. И красивый образ: помещаешь в новый рассол огурчик или помидорчик, и он получается малосольный. И идут тренинги по созданию корпоративной культуры, по написанию ценностей, миссии. И вот на стенах уже висят эти миссии, но и это остается только красивой бумажкой, о которой скоро все забывают.
И тогда на помощь призываются ведущие консультанты из топ-5 или топ-10, в зависимости от бюджета. Они говорят: «До сих пор вы все делали на коленке! Надо переосмыслить всю систему!» И вот они приходят, заводятся опросники, месяцами всех опрашивают, месяцами это все сшивается в единый большой том, который в итоге кладется на стол главе компании. И сколько раз мне приходилось слышать: «Проведена огромная работа, и мы подписываемся под каждым словом, но … кто все это будет делать?» И возникает вопрос – а где же истина? А истина разлита между этими четырьмя секторами, которые условно можно назвать: люди, культура, поведение, системы.
Здесь я хочу сослаться на современного философа, глубоко уважаемого мной мыслителя Кена Уилбера, автора идеи интегрального подхода. Согласно Уилберу все в мире взаимосвязано и подвержено взаимному влиянию. Как человека, так и компанию можно описать через интегральную карту, где будет отражено взаимное влияние нескольких факторов. Наша глубинная мотивация влияет на наши действия, система ценностей (культура), в которой мы живем, определяется и мотивацией, и действиями, и все это имеет отражение в системе, которую мы строим, будь то семья или компания. И вот очень важно решать проблему, обращая внимание одновременно и на личностное состояние топ-менеджеров и сотрудников, и на их поведение, и на системные процессы, и на корпоративную культуру. Ни один из этих аспектов нельзя поменять сам по себе, отдельно от остальных. Все влияет друг на друга.
Так называемые «порочные петли» возникают как раз тогда, когда проблемы одного сектора автоматически создают и подпитывают проблемы в другом секторе. Ужас состоит в том, что петлю нельзя разорвать, работая только в одном секторе. Ее можно гарантированно устранить, уделяя внимание сразу всем секторам. И этот момент – ключевой.
Пример такой порочной петли совсем недавно я наблюдал в одной из компаний, куда меня пригласили помочь с внедрением системы наставничества.
Там, где на помощь просят призвать «магию», когда уже действительно не понятно, почему не работает, стоит поискать теневой аспект проблемы. И очень быстро, в течение первых 30 минут в работе с командой мы выходим на теневое отношение к наставникам на уровне культуры, который формулируется как: «Наставник – это лох, бедняга, подставился». Конечно, это никогда не проговаривалось прямо на митингах и совещаниях. Но в перерывах, на ланче, за кофе и в курилках были смешки и подначки: «Ну как ты, наставничек, все стараешься? Ну а как твой подопечный? Что-то он не дозревает…».
Мы стали смотреть, каким образом выявленный теневой аспект представлен в других секторах, и какой порочный круг появляется. Обнаружилось: если «наставник – это лох, подставился», то у человека возникает два варианта реакции. Первый – саботировать наставничество, то есть, сделать все, чтобы уйти. Он опаздывает на встречи, дает очень жестко обратную связь, от него люди сами уходят… В итоге он разводит руками, дескать, не мое, не получается. Второй вариант – наставник наоборот так рьяно берется за своего подопечного, что сам начинает все делать за него, брать на себя ответственность. И это тоже не наставничество, это развращает новичков, у них появляется ощущение, что в этой компании такая культура: за них полностью отвечает наставник. В итоге весь механизм наставничества идет не во благо, а во зло компании. На уровне системы возникает идея: надо как-то закручивать гайки, контролировать, наказывать… Как только запускается система наказаний, «петля» затягивается туже, появляется лишнее подтверждение: «наставник – точно лох и бедняга, зря подставился». Так этот цикл замыкается. Очень важно, и здесь я сошлюсь на Юнга, вывести проблему из сферы бессознательного в осознанность, тогда открывается возможность для оценки реальности и решения проблемы.
После того как компанией был осознан теневой аспект проблемы, и когда проследили взаимное влияние мотивации, действий, культуры и системы, появилась необходимая энергия для поиска решения. Дальше понадобился просто организованный процесс по сбору предложений и составлению программы действия, которые команда очень быстро создала сама. И это уже было решение, основанное на реальной ситуации, с учетом истинного положения дел, и оно действительно отвечало сути задач, которая должна была быть решена с помощью наставничества.
В завершении, друзья, хочу еще раз подчеркнуть, что магия решения глубоких проблем в компании – это интегральный, комплексный подход ко всем аспектам ее существования: личностным, поведенческим, культурным и системным. Действительно, проблема может быть более ярко проявлена в одном из них, как в вышеуказанном примере, и тогда мы даем туда чуть больше внимания, но все равно, мы должны обязательно проследить взаимосвязь и проработать остальные сектора, чтобы добиться реального избавления от порочной петли. И никакого волшебства.
Когда в компании возникает проблема, для ее решения начинают применять разные классические методы. Один из них – пригласить тренеров, консультантов, коучей или так называемого мотивационного спикера (он же маг/волшебник/чаровник), чтобы поработать с топ-менеджерами.
Идея красивая: если мы в головах топ-менеджеров что-то изменим, то они и начнут управлять компанией по-другому. Сказали, сделали, но почему-то не сработало. Есть другой подход: давайте посмотрим, чего не хватает нашим сотрудникам. Они перегружены? Им сложно расставлять приоритеты? Тут же появляются тренинги по тайм-менеджменту, по делегированию, по управлению конфликтами, по управлению стрессом. И вот компания уже переходит на режим работы «между тренингами», люди учатся, нередко устают еще больше, что-то изменяется, но проблема, ради которой все это затеяли, остается. И еще подход, тоже правильный, который говорит: для того чтобы что-то менялось, нужно поменять «рассол», среду, корпоративную культуру. И красивый образ: помещаешь в новый рассол огурчик или помидорчик, и он получается малосольный. И идут тренинги по созданию корпоративной культуры, по написанию ценностей, миссии. И вот на стенах уже висят эти миссии, но и это остается только красивой бумажкой, о которой скоро все забывают.
И тогда на помощь призываются ведущие консультанты из топ-5 или топ-10, в зависимости от бюджета. Они говорят: «До сих пор вы все делали на коленке! Надо переосмыслить всю систему!» И вот они приходят, заводятся опросники, месяцами всех опрашивают, месяцами это все сшивается в единый большой том, который в итоге кладется на стол главе компании. И сколько раз мне приходилось слышать: «Проведена огромная работа, и мы подписываемся под каждым словом, но … кто все это будет делать?» И возникает вопрос – а где же истина? А истина разлита между этими четырьмя секторами, которые условно можно назвать: люди, культура, поведение, системы.
Здесь я хочу сослаться на современного философа, глубоко уважаемого мной мыслителя Кена Уилбера, автора идеи интегрального подхода. Согласно Уилберу все в мире взаимосвязано и подвержено взаимному влиянию. Как человека, так и компанию можно описать через интегральную карту, где будет отражено взаимное влияние нескольких факторов. Наша глубинная мотивация влияет на наши действия, система ценностей (культура), в которой мы живем, определяется и мотивацией, и действиями, и все это имеет отражение в системе, которую мы строим, будь то семья или компания. И вот очень важно решать проблему, обращая внимание одновременно и на личностное состояние топ-менеджеров и сотрудников, и на их поведение, и на системные процессы, и на корпоративную культуру. Ни один из этих аспектов нельзя поменять сам по себе, отдельно от остальных. Все влияет друг на друга.
Так называемые «порочные петли» возникают как раз тогда, когда проблемы одного сектора автоматически создают и подпитывают проблемы в другом секторе. Ужас состоит в том, что петлю нельзя разорвать, работая только в одном секторе. Ее можно гарантированно устранить, уделяя внимание сразу всем секторам. И этот момент – ключевой.
Пример такой порочной петли совсем недавно я наблюдал в одной из компаний, куда меня пригласили помочь с внедрением системы наставничества.
В этом видео-ролике Александр Савкин подробно рассказывает кейс из своей практики. Далее в тексте статьи приводится также описание этого кейса и выводы.
Когда я спросил: «Что именно от меня потребуется?», мне сказали, что все предусмотрели, все учли и все организовали. От меня же хотели секретов наставнического мастерства, придания энергетического импульса наставникам: воодушевить, вдохновить, в общем, вселить что-то волшебное. На все это выделили три часа. Мое трехчасовое выступление должно было стать своеобразной вишенкой на торте к тому, что делалось в компании. А делалось немало: было принято решение ввести культуру наставничества. Выбрали лучших людей, самых опытных и лояльных, поставили перед ними задачу. Добавили наставничество к списку ценностей. Объявили, что наставник – это очень почетно! Были учреждены грамоты и поощрения. И все согласились и сказали «да». Опытные HR-ы проводили тщательное сопровождение проекта, в том числе приглашались известные спикеры, с целью поддержать, вдохновить, поделиться опытом. Но результат выходил противоположный: чем больше «вливали» в наставников, тем хуже наставничество становилось. В чем это проявлялось? Часть наставников по каким-то, на первый взгляд, логическим причинам не справлялись и вообще уходили с этой позиции. Другая часть наставников начинали конфликтовать, замыкались в себе. Становилось все более заметно, что люди находятся в стрессовой ситуации, что они обижены, и уже не справляются со своими прямыми обязанностями. И что самое печальное: люди, которые должны были вырасти под началом наставников, не вырастали, а становились иждивенцами, «недоспециалистами».
Там, где на помощь просят призвать «магию», когда уже действительно не понятно, почему не работает, стоит поискать теневой аспект проблемы. И очень быстро, в течение первых 30 минут в работе с командой мы выходим на теневое отношение к наставникам на уровне культуры, который формулируется как: «Наставник – это лох, бедняга, подставился». Конечно, это никогда не проговаривалось прямо на митингах и совещаниях. Но в перерывах, на ланче, за кофе и в курилках были смешки и подначки: «Ну как ты, наставничек, все стараешься? Ну а как твой подопечный? Что-то он не дозревает…».
Мы стали смотреть, каким образом выявленный теневой аспект представлен в других секторах, и какой порочный круг появляется. Обнаружилось: если «наставник – это лох, подставился», то у человека возникает два варианта реакции. Первый – саботировать наставничество, то есть, сделать все, чтобы уйти. Он опаздывает на встречи, дает очень жестко обратную связь, от него люди сами уходят… В итоге он разводит руками, дескать, не мое, не получается. Второй вариант – наставник наоборот так рьяно берется за своего подопечного, что сам начинает все делать за него, брать на себя ответственность. И это тоже не наставничество, это развращает новичков, у них появляется ощущение, что в этой компании такая культура: за них полностью отвечает наставник. В итоге весь механизм наставничества идет не во благо, а во зло компании. На уровне системы возникает идея: надо как-то закручивать гайки, контролировать, наказывать… Как только запускается система наказаний, «петля» затягивается туже, появляется лишнее подтверждение: «наставник – точно лох и бедняга, зря подставился». Так этот цикл замыкается. Очень важно, и здесь я сошлюсь на Юнга, вывести проблему из сферы бессознательного в осознанность, тогда открывается возможность для оценки реальности и решения проблемы.
После того как компанией был осознан теневой аспект проблемы, и когда проследили взаимное влияние мотивации, действий, культуры и системы, появилась необходимая энергия для поиска решения. Дальше понадобился просто организованный процесс по сбору предложений и составлению программы действия, которые команда очень быстро создала сама. И это уже было решение, основанное на реальной ситуации, с учетом истинного положения дел, и оно действительно отвечало сути задач, которая должна была быть решена с помощью наставничества.
В завершении, друзья, хочу еще раз подчеркнуть, что магия решения глубоких проблем в компании – это интегральный, комплексный подход ко всем аспектам ее существования: личностным, поведенческим, культурным и системным. Действительно, проблема может быть более ярко проявлена в одном из них, как в вышеуказанном примере, и тогда мы даем туда чуть больше внимания, но все равно, мы должны обязательно проследить взаимосвязь и проработать остальные сектора, чтобы добиться реального избавления от порочной петли. И никакого волшебства.
Программы Института Коучинга:
- Двухступенчатая программа переподготовки «Интегральные технологии развития людей и организаций», Санкт-Петербург
- Дистанционный курс «Недирективный стиль управления: переход от Я к Мы»