Недостающее звено в системе мотивации
28 июня 2004, 18:04
4728
Примерно сто лет назад археологи опустились на дно Священного колодца – самой жгучей тайны прекраснейшего из все городов майя Чичен – Ицы. Легенды гласили: «Если в страну попадало золото, большую его часть должен был получить этот колодец». Сегодня «священные колодцы», где мёртвым грузом оседают навыки, полученные сотрудниками в процессе обучения, существуют в каждой компании.
Тем не менее, регулярно пишутся новые учебные планы, организуются курсы, семинары, тренинги. Люди учатся, тратится время, деньги, а большая часть полученных знаний снова ложится на дно «колодца». Специалисты, отвечающие за развитие персонала, обычно объясняют причины происходящего тем, что сотрудники недостаточно мотивированы внедрять полученные знания в жизнь.
Работа по созданию стимулов огромная и очень важная, предполагает внедрение системы оценки, аттестации персонала, способов отборе на обучение. Договоры с участниками обучения, обучение как поощрение, заказываются мотивационные тренинги и даже коучинг для команд. А в последнее время стал использоваться и персональный коучинг. Все эти меры, безусловно, способны обеспечить развитие сотрудников, то есть переход их деятельность на качественно другой уровень. Но они далеко не «экологичны» для компании и имеют побочные последствия. Так, например, часть участников может перестать связывать личную эффективность с компанией и как следствие – уйти.
Каков поп – таков и приход
Главная проблема, как ни парадоксально, кроется в нежелании «первого лица» компании и тех людей, которые его непосредственно окружают, что-либо существенно менять. До тех пор, пока владелец не осознает, что лично он хочет от жизни и как его бизнес может способствовать достижению этих целей, ни о какой полноценной мотивации сотрудников к обучению и претворению полученных знаний в жизнь не может быть и речи. Только прояснение своих целей даёт человеку доступ к источнику внутренней энергии, раскрывая его лидерские качества, награждая харизмой. Всё остальное – игра, обман, фальшь. Это считывается подчинёнными всех уровней, которые понимают, что большинство мероприятий по развитию персонала носят формальный характер. Менеджеры стараются соответствовать тому минимуму требований, который гарантирует сохранение рабочего места в комфортных условиях.
Пример: владелец крупной компании во время переговоров поставил перед нами задачу: «Я хочу, чтобы вы помогли мне захватить 15% рынка!» Но на наш вопрос: «А что будет, если вы не захватите 15% рынка?» - мы услышали обескураживающий ответ: «А ничего не будет! Как развивались, так и будем развиваться».
Как следствие, какие бы консультанты не привлекались какие изменения ни происходили, компании придётся столкнуться с «непреодолимыми» трудностями, конфликтами, бойкотированием решений руководства в подразделениях. Что в итоге приведёт к дискредитации проделанной работы, снижению уровня доверия к начальству, возникновению зон напряжения. На самом деле подобные ситуации являются «ненормальной нормальностью», обусловленной отсутствием личной заинтересованности владельца. Недостаточно выдвинуть красивую идею, отдать приказ. Важно, чтобы первые лица компании искренне хотели прийти к запланированному результату.
Беды мучат, да уму учат
С учётом вышесказанного можно выделить следующие составляющие успеха развития
компании, её сотрудников, определяющие высокий КПД от обучения. Первая составляющая успеха – это осознание владельцем его жизненных целей и через это его личная заинтересованность в успехе бизнеса.
Вторая составляющая кроется в гармоничном развитии, прежде всего владельца и топ-менеджеров. Если в их жизни существуют серьёзные перекосы, дисбаланс разных сфер жизни – в семье, в отношениях с друзьями, со здоровьем, с отдыхом, - то проблемные зоны будут забирать колоссальное количество энергии и проецироваться на бизнес. Так или иначе, это проявляется в поведении, в том, как менеджер управляет, как выстраивает отношения внутри и вне организации. К сожалению, нормой считается списывать на характер, жизненные обстоятельства, особенности личности некоторые профессиональные неудачи. Но подобные проблемы можно и нужно решать!
Третья составляющая успеха предполагает создание команды единомышленников из топ-менеджеров, разделяющих и принимающих цели руководителя. Именно разделяющих и принимающих, а не просто соглашающихся. Несмотря на обилие технологий по достижению такого синергетического эффекта, на практике до сих пор используются привычные методы давления, «убеждения», «демократического централизма», и т.п. Нередко при видимом внешнем согласии и «единодушной» поддержке инициатив руководства по «непонятным причинам» появляются проблемы. А причина проста – менеджер поднял руку на голосовании с единственным желанием, чтобы от него отстали. И даже если он согласен, но не на 100%, а скажем на 40-50%, то в лучшем случае, мы подчёркиваем, в лучшем случае он будет претворять намеченные планы в действие на 40-50%.
Таким образом, можно сделать следующие выводы. Наиважнейшая задача любой организации, целью которой является процветание на рынке, - создание системы, позволяющей, прежде всего владельцам и топ-менеджерам:
1) осознать свои жизненные цели;
2) определить пути их достижения;
3) договориться о правилах взаимодействия посредством того, что мы называем «сшивкой целей», когда в результате развития бизнеса достигаются личные цели его участников. Компания, состоявшая из владельцев и наёмников, превращается в компанию совладельцев;
4) приложить все усилия для того, чтобы каждый руководитель мог стать гармоничной личностью.
В противном случае руководителю надо найти в себе смелость и честно признаться, прежде
всего самому себе, в том, что:
в них интеллектуальные богатства работать на благо компании.
Тем не менее, регулярно пишутся новые учебные планы, организуются курсы, семинары, тренинги. Люди учатся, тратится время, деньги, а большая часть полученных знаний снова ложится на дно «колодца». Специалисты, отвечающие за развитие персонала, обычно объясняют причины происходящего тем, что сотрудники недостаточно мотивированы внедрять полученные знания в жизнь.
Работа по созданию стимулов огромная и очень важная, предполагает внедрение системы оценки, аттестации персонала, способов отборе на обучение. Договоры с участниками обучения, обучение как поощрение, заказываются мотивационные тренинги и даже коучинг для команд. А в последнее время стал использоваться и персональный коучинг. Все эти меры, безусловно, способны обеспечить развитие сотрудников, то есть переход их деятельность на качественно другой уровень. Но они далеко не «экологичны» для компании и имеют побочные последствия. Так, например, часть участников может перестать связывать личную эффективность с компанией и как следствие – уйти.
Каков поп – таков и приход
Главная проблема, как ни парадоксально, кроется в нежелании «первого лица» компании и тех людей, которые его непосредственно окружают, что-либо существенно менять. До тех пор, пока владелец не осознает, что лично он хочет от жизни и как его бизнес может способствовать достижению этих целей, ни о какой полноценной мотивации сотрудников к обучению и претворению полученных знаний в жизнь не может быть и речи. Только прояснение своих целей даёт человеку доступ к источнику внутренней энергии, раскрывая его лидерские качества, награждая харизмой. Всё остальное – игра, обман, фальшь. Это считывается подчинёнными всех уровней, которые понимают, что большинство мероприятий по развитию персонала носят формальный характер. Менеджеры стараются соответствовать тому минимуму требований, который гарантирует сохранение рабочего места в комфортных условиях.
Пример: владелец крупной компании во время переговоров поставил перед нами задачу: «Я хочу, чтобы вы помогли мне захватить 15% рынка!» Но на наш вопрос: «А что будет, если вы не захватите 15% рынка?» - мы услышали обескураживающий ответ: «А ничего не будет! Как развивались, так и будем развиваться».
Как следствие, какие бы консультанты не привлекались какие изменения ни происходили, компании придётся столкнуться с «непреодолимыми» трудностями, конфликтами, бойкотированием решений руководства в подразделениях. Что в итоге приведёт к дискредитации проделанной работы, снижению уровня доверия к начальству, возникновению зон напряжения. На самом деле подобные ситуации являются «ненормальной нормальностью», обусловленной отсутствием личной заинтересованности владельца. Недостаточно выдвинуть красивую идею, отдать приказ. Важно, чтобы первые лица компании искренне хотели прийти к запланированному результату.
Беды мучат, да уму учат
С учётом вышесказанного можно выделить следующие составляющие успеха развития
компании, её сотрудников, определяющие высокий КПД от обучения. Первая составляющая успеха – это осознание владельцем его жизненных целей и через это его личная заинтересованность в успехе бизнеса.
Вторая составляющая кроется в гармоничном развитии, прежде всего владельца и топ-менеджеров. Если в их жизни существуют серьёзные перекосы, дисбаланс разных сфер жизни – в семье, в отношениях с друзьями, со здоровьем, с отдыхом, - то проблемные зоны будут забирать колоссальное количество энергии и проецироваться на бизнес. Так или иначе, это проявляется в поведении, в том, как менеджер управляет, как выстраивает отношения внутри и вне организации. К сожалению, нормой считается списывать на характер, жизненные обстоятельства, особенности личности некоторые профессиональные неудачи. Но подобные проблемы можно и нужно решать!
Третья составляющая успеха предполагает создание команды единомышленников из топ-менеджеров, разделяющих и принимающих цели руководителя. Именно разделяющих и принимающих, а не просто соглашающихся. Несмотря на обилие технологий по достижению такого синергетического эффекта, на практике до сих пор используются привычные методы давления, «убеждения», «демократического централизма», и т.п. Нередко при видимом внешнем согласии и «единодушной» поддержке инициатив руководства по «непонятным причинам» появляются проблемы. А причина проста – менеджер поднял руку на голосовании с единственным желанием, чтобы от него отстали. И даже если он согласен, но не на 100%, а скажем на 40-50%, то в лучшем случае, мы подчёркиваем, в лучшем случае он будет претворять намеченные планы в действие на 40-50%.
Таким образом, можно сделать следующие выводы. Наиважнейшая задача любой организации, целью которой является процветание на рынке, - создание системы, позволяющей, прежде всего владельцам и топ-менеджерам:
1) осознать свои жизненные цели;
2) определить пути их достижения;
3) договориться о правилах взаимодействия посредством того, что мы называем «сшивкой целей», когда в результате развития бизнеса достигаются личные цели его участников. Компания, состоявшая из владельцев и наёмников, превращается в компанию совладельцев;
4) приложить все усилия для того, чтобы каждый руководитель мог стать гармоничной личностью.
В противном случае руководителю надо найти в себе смелость и честно признаться, прежде
всего самому себе, в том, что:
- он не создаёт свою жизнь, а она делается при его участии;
- он тратит деньги не столько на развитие персонала, сколько на поддержание собственных иллюзий. «Я делаю всё что можно, а причины низкой эффективности бизнеса в нерадивости персонала, отсутствии специалистов нужной квалификации, плохих учебных программах».
в них интеллектуальные богатства работать на благо компании.
Программы Института Коучинга:
- Двухступенчатая программа переподготовки «Интегральные технологии развития людей и организаций», Санкт-Петербург
- Дистанционный курс «Недирективный стиль управления: переход от Я к Мы»