Тренды в использовании компаниями в России внешнего коучинга
29 декабря 2014, 16:07
4297
В российской действительности есть три варианта применения внешнего коучинга, и они заметно отличаются друг от друга.
Первый вариант (мне кажется, что он вообще типично российский) условно назвать можно «коуч как модное явление и «продвинутый» ресурс».
ТОП-менеджеру предлагается взять коуча как дополнительный ресурс для выполнения задач компании, но при этом никто не контролирует, чем они занимаются, с какими задачами работают.
Коуча покупают, как новый компьютер, который необходим ТОПу, чтобы он лучше работал. Это похоже на то, как если бы сам человек пришел к коучу сам, только платит компания. И клиент сам задает направление, с которым они будут работать, цели формируются только в сотрудничестве коуча и клиента.
Сюда же можно отнести коуча как подарок. Сейчас это стало происходить в компаниях. Впервые я такое услышала года 3-4 назад: особо отличившимся сотрудникам в компании решили подарить несколько часов коучинга в качестве неординарной поддержки, поощрения. Такой бонус за хорошую работу в предшествующем году.
Плюс в этом варианте: заказчик и клиент соединяются в одном лице, несмотря на то, что компания платит. Это существенно облегчает создание контракта по целям, и коучу легче выстраивать работу.
Минусы тоже есть, и они, скорее, для компании. Компания никак не влияет на этот процесс, не задает целевые вектора, поэтому непонятно, куда развернется эта работа. С одной стороны, это и нормально, потому что, по сути, коучинг катализирует внутренние процессы человека. Бывает и так, что человек в результате увольняется, так как понял, что у него другие жизненные ориентиры. Прежде всего, это происходит в тех компаниях, где этому сотруднику не могут найти место, которое бы он сам для себя сейчас считал интересным.
Таким образом, часто идет работа с первыми лицами компании. За них платит организация, сверху никто не стоит, целевых векторов не задает, только он сам. Чаще всего это происходит в больших компаниях, в том числе с западным капиталом.
Второй вариант – ситуация с точностью до «наоборот».
«Зачинщиками» этого процесса и в рамках какой-то внутренней ситуации: проведена внутренняя оценка, асесcмент или что-то еще, выступают чаще всего ген. директора и HR. Именно они решают пригласить коуча для кого-то из руководителей, но не он сам.
В демократичных компаниях его могут уговаривать, подталкивать к этому. В авторитарных ему говорят «либо коуч, либо на выход». Это происходит в тех случаях, когда сотрудником, руководителем в целом довольны, но есть что-то в его поведении, в его результатах, может в коммуникациях с коллегами, что не устраивает, и с этим человеком расставаться не собираются. Этот сотрудник может быть ученый-переученый, но это проблему не решает. И коучинг – можно сказать, последняя надежда, что этому человеку удастся как-то поменять поведение.
Минусы видны сразу – нередко эти люди не мотивированы на работу, становясь клиентами коуча. Первоначально у них сильное сопротивление, и процесс создания доверия довольно длинный или вообще не случится. Это чаще всего решается за счет того, что человеку дают возможность сделать 2-3 пробные сессии минут по 20, чтобы выбрать коуча . Это неплохой путь, он дает возможность расслабиться. Но, в общем и целом ,не всегда это задачу решает.
В этом варианте обязательными являются трех сторонние встречи, когда руководитель, коуч и клиент встречаются для обсуждения контракта. В контракте участвуют как минимум трое, может подключиться также и HR. И у них не очень простая задача, хотя она на первый взгляд она и кажется элементарной. Она состоит в том, чтобы действительно, на самом деле, договориться, что же будет являться целью работы в коучинге, какое конкретно поведение ожидается от этого человека, какое он сейчас демонстрирует, в чем разница, что конкретно должно быть перестроено. К сожалению, нередко в компаниях может быть ожидание, что именно коуч расскажет клиенту, что от него ждут. Возможно, самим говорить человеку честно и открыто, что от него ждут, не хочется, может быть, нет формулировок на уровне конкретики. Здесь для коуча очень важно сначала качественно отработать с клиентом по целям, а потом провести 3-х сторонку, так чтобы люди действительно поговорили друг с другом открыто и искренне. Если этого не произойдет, то вся остальная работа будет бессмысленна, и это может привести к обратному результату. Скорее всего, сотрудник будет постепенно настраиваться на выход из компании, потому что ситуация будет для него становится все более и более манипулятивной. Вместо того, чтобы руководитель ясно сказал сотруднику: «меня не устраивает то-то и то-то, хочу, чтобы было вот так и вот так», начинаются «завороты» - ну ты конечно хороший, но с коучем поработай. Такая история скорее будет выталкивать сотрудника.
Возможна ситуация, когда руководитель ясно говорит, что он хочет, но сам поддерживает нежелательное поведение своего сотрудника, которое он хочет искоренить у сотрудника или изменить. У меня самый яркий случай за мою практику, когда руководитель, перейдя в новую компанию, примерно через год, переманил свою подчиненную из бывшей компании, памятуя, какая она была там. Но новая компания была совсем другая по стилю, более вежливая и демократичная. Здесь не было принято давить и «отрывать головы», с коллегами разговаривали более «политично». Руководитель надеялся, что сотрудница займет жесткую позицию, будет ее отстаивать по-боевому. Под ним 2000 человек, несколько уровней управления, ему надо было «раскачать» свою команду. Он рассчитывал, что эта сотрудница будет такая же прямая, как была в прежней компании. А она, человек умный и воспитанный, присмотрелась, подстроилась и начала вести себя так, как принято в этой компании: «в чужой монастырь со своим уставом» не полезла. Руководителя это не устраивало, но он никогда вообще с ней об этом не разговаривал. При этом сам этого не осознавал. Он ее опекал, поддерживал, очень ценил как сотрудника, а она как «дочка под защитой», если что - идет к «папе», сама не бьется, не борется, не доказывает. А ее позиция предполагала, что нужно конфронтировать, отстаивать свою точку зрения . И именно наш очень честный трехсторонний разговор помог руководителю увидеть, что он звал ее с другими ожиданиями, а ситуация вот такая. Возник вопрос, как должен себя вести он, чтобы она поменяла свое поведение, потому что вся окружающая среда не позволяет ей вести себя по-другому. Значит, в этой паре что-то должно измениться. И в данном случае мы проработали 2 часа на 3-х сторонке, очень искренне проговорили, и руководитель признал, что он играет «папскую» роль, и сам от нее не отказывается. Проговорили, что он будет делать, если она придет к нему в кабинет с вопросами, например, «а вот Вася, я с ним не справляюсь», и как он будет вести себя с ней в следующий раз. И как ни странно, дальше коучинг вообще не понадобился. Мы отработали с этой сотруднице до 3-хсторонней встречи 2 часа по целям , провели трех сторонку и на этом закончили, потому что ситуация разрешилась. Поскольку ей фактически нужно было внешнее и внутреннее разрешение на то, чтобы вести себя, как раньше. Она его себе дала, получила политическую поддержку, стала вести себя как предполагалось. Очень важный момент, который обсуждается на трехсторонке: что должен поменять в себе, в своем поведении руководитель, чтобы сотрудник мог осуществить те изменения, которые руководитель от него ждет, и готов ли руководитель вообще в этом участвовать. Задача коуча – донести до руководителя, что система меняется только если ее элементы меняются сопряженно и «удельный вес» руководителя в этой системе больше.
Третий вариант применения внешнего коучинга в компании – когда коучинг является частью какого-то бОльшего процесса.
Например, это может быть интенсивный процесс изменений в компании, связанный с совершенно разными причинами: реструктуризация, произошло слияние, пришел новый руководитель и начал перестраивать систему управления. Как бы то ни было, эта ситуация ставит одновременно перед большим количеством руководителей вызов изменениям в короткий промежуток времени. И собственно наш проект в БСЖВ был как раз был таким. Президент в какой-то момент пришел к осознанию, что у них есть ключевые точки в культуре, сопряженные с их системой работы, которые необходимо изменить, и просто созданием процедур это не меняется. У них была история с делегированием полномочий, которые, даже будучи делегированными, людьми не брались, никак не могли найти этот баланс между «быть автономным», и в то же время «быть включенным в систему коммуникаций», понимать, где я сам решаю, а где надо бежать к руководству. Так как организация находилась в очень интенсивной стадии развития организации «GO -GO », с одной стороны, у них была очень сильная перегруженность инструкциями (так как это банк), но все равно возникали зоны, за которые никто не отвечает, и нужно, чтобы люди, проявляя инициативу и автономность, их подхватывали, иначе будут провалы, критичные для всех. Для них было важно массировано сдвинуться в эту сторону. Поэтому они создали комплексную программу, в которой было много разных мероприятий, включая индивидуальный коучинг для 32 стратегических менеджеров, в т.ч. с президентом. Внутри процесса такая же схема работы: сначала работа с целями с клиентом, потом 3-х сторонка, потом сами сессии, направленные на достижение сформулированных задач, и заключительная 3-х сторонка по результатам работы. Обычно, когда в программе участвует много людей, используется следующий порядок: проводится запускающее мероприятие - семинар, на котором у будущих участников проекта есть возможность познакомиться с тем, что такое коучинг и возможно сразу выбрать себе коуча.
Коучинг может быть также встроен в программу обучения в компании, но в нашей практике этот вариант встречается намного реже. У нас это встречается в проекте с Открытым Университетом Сколково, например.
Это в большей степени, может быть, относится к открытым программам, но тем не менее, в корпоративном формате это тоже бывает. В основном это касается руководителей высшего звена. Чтобы полученные ими знания и умения сразу «прорастали» в практику, им необходим коучинг. Мы сами тоже делали такие программы. Когда мы учим коучингу внутри организации, индивидуальный коучинг входит в программу и обязателен для обучающихся. Мы делали большой проект мини MBА, совместно с «Открытой школой бизнеса» в компании «Волга-Днепр», где из руководителей (это следующий уровень после ТОП-ов) выбрали резерв и это были люди, занятые в ключевых подразделениях и проектах, которые для компании были стратегически важны. Их было 25 человек, и у них были учебные сессии, в формате семинаров-тренингов. И у них были индивидуальные сессии с коучем, которые были направлены на то, чтобы они в своих подразделениях и в своих проектах сразу применили то, чему их научили. Это был длинный процесс, 6 месяцев.
Какие тут есть плюсы и минусы?. Плюс – это, безусловно, вносит сразу свежую струю во всю компанию и за счет личных изменений большого количества людей, создается синергия изменений, накопительный эффект. Второе - в этих проектах также можно диагностировать (и соответственно влиять) на какие-то тренды, незаметно существующие в компании на культуральном уровне, которые могут нести как ресурсы, так и угрозы. Т.е. за счет того, что работает команда коучей, и особенно если они из одной организации, могут собираться разные сведения от работы коучей с несколькими сотрудниками компании. Сведения могут быть обработаны и при сохранении конфиденциальности выявлены действительно очень важные тенденции для компании. То, что никакими исследованиями ни за что не вытащишь. Могут быть видны очень глубокие вещи. Минус – это, конечно, нагрузка, прежде всего на руководителя. Как в любом интенсивном процессе изменений, руководителю нужно добавить 20-30% времени к тому, что он делает обычно. Даже, если это только коучинг, тогда процентов 10-15%, но это все равно заметно. Если у них действительно есть мотивация этот переход совершить и вложиться в него – процесс превратится в плюс. Если нет – то превратится в минус и начнет превращаться в формальность и никому не нужную историю.
Тренды и тенденции
Может это больше характерно для варианта 2, но и в 1 тоже, после 2008 года у нас увеличилось количество клиентов - финансовых директоров, IT директоров. С чем это связано? В кризисе 2008-2009 как будто стало более явно и ярко видно, какое большое значение имеет качество коммуникаций, способность людей слышать друг друга, выстраивать диалоги, договариваться. А у этих людей, может потому, что они хорошие финансисты и IT-шники, у них с эмоциональной компетентностью не очень. Как будто компании в последние год-два это заметили, что им нужно, чтобы люди взаимодействовали эффективнее, за счет человеческого неформального контакта. Некогда тратить время на формальности, хочется, чтобы быстрее шла коммуникация. И эти люди они становятся препятствием этому. Они хорошие специалисты, а им уже надо становиться хорошими руководителями, причем довольно быстро наращивать эмоциональную компетентность, способности интегратора, иначе они будут как высокооплачиваемый эксперт по сути.
Первый вариант (мне кажется, что он вообще типично российский) условно назвать можно «коуч как модное явление и «продвинутый» ресурс».
ТОП-менеджеру предлагается взять коуча как дополнительный ресурс для выполнения задач компании, но при этом никто не контролирует, чем они занимаются, с какими задачами работают.
Коуча покупают, как новый компьютер, который необходим ТОПу, чтобы он лучше работал. Это похоже на то, как если бы сам человек пришел к коучу сам, только платит компания. И клиент сам задает направление, с которым они будут работать, цели формируются только в сотрудничестве коуча и клиента.
Сюда же можно отнести коуча как подарок. Сейчас это стало происходить в компаниях. Впервые я такое услышала года 3-4 назад: особо отличившимся сотрудникам в компании решили подарить несколько часов коучинга в качестве неординарной поддержки, поощрения. Такой бонус за хорошую работу в предшествующем году.
Плюс в этом варианте: заказчик и клиент соединяются в одном лице, несмотря на то, что компания платит. Это существенно облегчает создание контракта по целям, и коучу легче выстраивать работу.
Минусы тоже есть, и они, скорее, для компании. Компания никак не влияет на этот процесс, не задает целевые вектора, поэтому непонятно, куда развернется эта работа. С одной стороны, это и нормально, потому что, по сути, коучинг катализирует внутренние процессы человека. Бывает и так, что человек в результате увольняется, так как понял, что у него другие жизненные ориентиры. Прежде всего, это происходит в тех компаниях, где этому сотруднику не могут найти место, которое бы он сам для себя сейчас считал интересным.
Таким образом, часто идет работа с первыми лицами компании. За них платит организация, сверху никто не стоит, целевых векторов не задает, только он сам. Чаще всего это происходит в больших компаниях, в том числе с западным капиталом.
Второй вариант – ситуация с точностью до «наоборот».
«Зачинщиками» этого процесса и в рамках какой-то внутренней ситуации: проведена внутренняя оценка, асесcмент или что-то еще, выступают чаще всего ген. директора и HR. Именно они решают пригласить коуча для кого-то из руководителей, но не он сам.
В демократичных компаниях его могут уговаривать, подталкивать к этому. В авторитарных ему говорят «либо коуч, либо на выход». Это происходит в тех случаях, когда сотрудником, руководителем в целом довольны, но есть что-то в его поведении, в его результатах, может в коммуникациях с коллегами, что не устраивает, и с этим человеком расставаться не собираются. Этот сотрудник может быть ученый-переученый, но это проблему не решает. И коучинг – можно сказать, последняя надежда, что этому человеку удастся как-то поменять поведение.
Минусы видны сразу – нередко эти люди не мотивированы на работу, становясь клиентами коуча. Первоначально у них сильное сопротивление, и процесс создания доверия довольно длинный или вообще не случится. Это чаще всего решается за счет того, что человеку дают возможность сделать 2-3 пробные сессии минут по 20, чтобы выбрать коуча . Это неплохой путь, он дает возможность расслабиться. Но, в общем и целом ,не всегда это задачу решает.
В этом варианте обязательными являются трех сторонние встречи, когда руководитель, коуч и клиент встречаются для обсуждения контракта. В контракте участвуют как минимум трое, может подключиться также и HR. И у них не очень простая задача, хотя она на первый взгляд она и кажется элементарной. Она состоит в том, чтобы действительно, на самом деле, договориться, что же будет являться целью работы в коучинге, какое конкретно поведение ожидается от этого человека, какое он сейчас демонстрирует, в чем разница, что конкретно должно быть перестроено. К сожалению, нередко в компаниях может быть ожидание, что именно коуч расскажет клиенту, что от него ждут. Возможно, самим говорить человеку честно и открыто, что от него ждут, не хочется, может быть, нет формулировок на уровне конкретики. Здесь для коуча очень важно сначала качественно отработать с клиентом по целям, а потом провести 3-х сторонку, так чтобы люди действительно поговорили друг с другом открыто и искренне. Если этого не произойдет, то вся остальная работа будет бессмысленна, и это может привести к обратному результату. Скорее всего, сотрудник будет постепенно настраиваться на выход из компании, потому что ситуация будет для него становится все более и более манипулятивной. Вместо того, чтобы руководитель ясно сказал сотруднику: «меня не устраивает то-то и то-то, хочу, чтобы было вот так и вот так», начинаются «завороты» - ну ты конечно хороший, но с коучем поработай. Такая история скорее будет выталкивать сотрудника.
Возможна ситуация, когда руководитель ясно говорит, что он хочет, но сам поддерживает нежелательное поведение своего сотрудника, которое он хочет искоренить у сотрудника или изменить. У меня самый яркий случай за мою практику, когда руководитель, перейдя в новую компанию, примерно через год, переманил свою подчиненную из бывшей компании, памятуя, какая она была там. Но новая компания была совсем другая по стилю, более вежливая и демократичная. Здесь не было принято давить и «отрывать головы», с коллегами разговаривали более «политично». Руководитель надеялся, что сотрудница займет жесткую позицию, будет ее отстаивать по-боевому. Под ним 2000 человек, несколько уровней управления, ему надо было «раскачать» свою команду. Он рассчитывал, что эта сотрудница будет такая же прямая, как была в прежней компании. А она, человек умный и воспитанный, присмотрелась, подстроилась и начала вести себя так, как принято в этой компании: «в чужой монастырь со своим уставом» не полезла. Руководителя это не устраивало, но он никогда вообще с ней об этом не разговаривал. При этом сам этого не осознавал. Он ее опекал, поддерживал, очень ценил как сотрудника, а она как «дочка под защитой», если что - идет к «папе», сама не бьется, не борется, не доказывает. А ее позиция предполагала, что нужно конфронтировать, отстаивать свою точку зрения . И именно наш очень честный трехсторонний разговор помог руководителю увидеть, что он звал ее с другими ожиданиями, а ситуация вот такая. Возник вопрос, как должен себя вести он, чтобы она поменяла свое поведение, потому что вся окружающая среда не позволяет ей вести себя по-другому. Значит, в этой паре что-то должно измениться. И в данном случае мы проработали 2 часа на 3-х сторонке, очень искренне проговорили, и руководитель признал, что он играет «папскую» роль, и сам от нее не отказывается. Проговорили, что он будет делать, если она придет к нему в кабинет с вопросами, например, «а вот Вася, я с ним не справляюсь», и как он будет вести себя с ней в следующий раз. И как ни странно, дальше коучинг вообще не понадобился. Мы отработали с этой сотруднице до 3-хсторонней встречи 2 часа по целям , провели трех сторонку и на этом закончили, потому что ситуация разрешилась. Поскольку ей фактически нужно было внешнее и внутреннее разрешение на то, чтобы вести себя, как раньше. Она его себе дала, получила политическую поддержку, стала вести себя как предполагалось. Очень важный момент, который обсуждается на трехсторонке: что должен поменять в себе, в своем поведении руководитель, чтобы сотрудник мог осуществить те изменения, которые руководитель от него ждет, и готов ли руководитель вообще в этом участвовать. Задача коуча – донести до руководителя, что система меняется только если ее элементы меняются сопряженно и «удельный вес» руководителя в этой системе больше.
Третий вариант применения внешнего коучинга в компании – когда коучинг является частью какого-то бОльшего процесса.
Например, это может быть интенсивный процесс изменений в компании, связанный с совершенно разными причинами: реструктуризация, произошло слияние, пришел новый руководитель и начал перестраивать систему управления. Как бы то ни было, эта ситуация ставит одновременно перед большим количеством руководителей вызов изменениям в короткий промежуток времени. И собственно наш проект в БСЖВ был как раз был таким. Президент в какой-то момент пришел к осознанию, что у них есть ключевые точки в культуре, сопряженные с их системой работы, которые необходимо изменить, и просто созданием процедур это не меняется. У них была история с делегированием полномочий, которые, даже будучи делегированными, людьми не брались, никак не могли найти этот баланс между «быть автономным», и в то же время «быть включенным в систему коммуникаций», понимать, где я сам решаю, а где надо бежать к руководству. Так как организация находилась в очень интенсивной стадии развития организации «GO -GO », с одной стороны, у них была очень сильная перегруженность инструкциями (так как это банк), но все равно возникали зоны, за которые никто не отвечает, и нужно, чтобы люди, проявляя инициативу и автономность, их подхватывали, иначе будут провалы, критичные для всех. Для них было важно массировано сдвинуться в эту сторону. Поэтому они создали комплексную программу, в которой было много разных мероприятий, включая индивидуальный коучинг для 32 стратегических менеджеров, в т.ч. с президентом. Внутри процесса такая же схема работы: сначала работа с целями с клиентом, потом 3-х сторонка, потом сами сессии, направленные на достижение сформулированных задач, и заключительная 3-х сторонка по результатам работы. Обычно, когда в программе участвует много людей, используется следующий порядок: проводится запускающее мероприятие - семинар, на котором у будущих участников проекта есть возможность познакомиться с тем, что такое коучинг и возможно сразу выбрать себе коуча.
Коучинг может быть также встроен в программу обучения в компании, но в нашей практике этот вариант встречается намного реже. У нас это встречается в проекте с Открытым Университетом Сколково, например.
Это в большей степени, может быть, относится к открытым программам, но тем не менее, в корпоративном формате это тоже бывает. В основном это касается руководителей высшего звена. Чтобы полученные ими знания и умения сразу «прорастали» в практику, им необходим коучинг. Мы сами тоже делали такие программы. Когда мы учим коучингу внутри организации, индивидуальный коучинг входит в программу и обязателен для обучающихся. Мы делали большой проект мини MBА, совместно с «Открытой школой бизнеса» в компании «Волга-Днепр», где из руководителей (это следующий уровень после ТОП-ов) выбрали резерв и это были люди, занятые в ключевых подразделениях и проектах, которые для компании были стратегически важны. Их было 25 человек, и у них были учебные сессии, в формате семинаров-тренингов. И у них были индивидуальные сессии с коучем, которые были направлены на то, чтобы они в своих подразделениях и в своих проектах сразу применили то, чему их научили. Это был длинный процесс, 6 месяцев.
Какие тут есть плюсы и минусы?. Плюс – это, безусловно, вносит сразу свежую струю во всю компанию и за счет личных изменений большого количества людей, создается синергия изменений, накопительный эффект. Второе - в этих проектах также можно диагностировать (и соответственно влиять) на какие-то тренды, незаметно существующие в компании на культуральном уровне, которые могут нести как ресурсы, так и угрозы. Т.е. за счет того, что работает команда коучей, и особенно если они из одной организации, могут собираться разные сведения от работы коучей с несколькими сотрудниками компании. Сведения могут быть обработаны и при сохранении конфиденциальности выявлены действительно очень важные тенденции для компании. То, что никакими исследованиями ни за что не вытащишь. Могут быть видны очень глубокие вещи. Минус – это, конечно, нагрузка, прежде всего на руководителя. Как в любом интенсивном процессе изменений, руководителю нужно добавить 20-30% времени к тому, что он делает обычно. Даже, если это только коучинг, тогда процентов 10-15%, но это все равно заметно. Если у них действительно есть мотивация этот переход совершить и вложиться в него – процесс превратится в плюс. Если нет – то превратится в минус и начнет превращаться в формальность и никому не нужную историю.
Тренды и тенденции
Может это больше характерно для варианта 2, но и в 1 тоже, после 2008 года у нас увеличилось количество клиентов - финансовых директоров, IT директоров. С чем это связано? В кризисе 2008-2009 как будто стало более явно и ярко видно, какое большое значение имеет качество коммуникаций, способность людей слышать друг друга, выстраивать диалоги, договариваться. А у этих людей, может потому, что они хорошие финансисты и IT-шники, у них с эмоциональной компетентностью не очень. Как будто компании в последние год-два это заметили, что им нужно, чтобы люди взаимодействовали эффективнее, за счет человеческого неформального контакта. Некогда тратить время на формальности, хочется, чтобы быстрее шла коммуникация. И эти люди они становятся препятствием этому. Они хорошие специалисты, а им уже надо становиться хорошими руководителями, причем довольно быстро наращивать эмоциональную компетентность, способности интегратора, иначе они будут как высокооплачиваемый эксперт по сути.
Программы Института Коучинга:
- Двухступенчатая программа переподготовки «Интегральные технологии развития людей и организаций», Санкт-Петербург
- Дистанционный курс «Недирективный стиль управления: переход от Я к Мы»