Один из 1000: история о прозрачности информации
19 октября 2015, 12:37
3803
Представьте, что вы в Лос-Анджелесе. Туда на некое мероприятие съехалась ровно тысяча ведущих топ-менеджеров и владельцев крупных бизнесов со всего мира. Вы остановились в элитном отеле, «все включено». Прекрасно проходит неделя.
Наконец, званый вечер: к паласу подъезжают дамы в шикарных платьях, мужчины в смокингах. Каждому перед входом дают позолоченную визитную карточку, на которой написаны их фамилия и инициалы. На входе во дворец стоит хрустальный шар и встречающий просит, чтобы все свои именные визитные карточки опустили в этот шар. На вопрос: «Зачем?», вам говорят, что в конце вечера будет потрясающий сюрприз.
Вечер проходит блестяще. В завершение меркнет свет, на сцену выкатывают хрустальный шар, выходит ведущий и торжественным голосом объявляет: «Уважаемые дамы и господа, наступает момент, который все с нетерпением ждут. Сейчас мы наудачу вытаскиваем одну визитную карточку, и ее счастливый обладатель получает 10 миллионов евро наличными».
Играет музыка. Вывозят тележку с деньгами. Представьте себя на месте одного из этой тысячи. Подумайте, готовы ли вы прямо сейчас встать, не дожидаясь, пока достанут визитную карточку, и выйти на сцену. В уверенности, что, разумеется, это – вы? Не спешите читать дальше. Представьте. Готовы ли вы пойти? Это – вы.
А теперь картинка меняется. Не дай Бог, конечно, однако представьте, что вы оказались в концлагере. Утреннее построение. Вы также один из тысячи. Накрапывает дождь, выходит надзиратель и говорит: «Ну что? Стоите? Вас – тысяча, а завтраков привезли девятьсот девяносто девять. Я тут проявил креативность, написал на листочках ваши номера, сейчас я перетасую, кого-то одного вытащу. Этого счастливчика мы расстреляем. Есть человек – есть проблема, нет человека – нет проблем». И вот он начинает медленно перемешивать эти карточки. Каковы ваши ощущения?..
И в первом, и во втором случаях вероятность 1 из 1000. Но так уж устроен человек, что в хорошее он верит менее охотно. Зато он уверен в том, что какая-нибудь гадость точно выпадет ему.
В качестве совета хочу сказать следующее.
Если информация в компании не является доступной сотрудникам, данные искажаются, доносятся частично, особенно в напряженных ситуациях, например, в условиях кризиса, то сотрудники автоматически будут додумывать худший вариант. У них в сердцах будет порождаться страх и неуверенность в себе и своем будущем.
Таким образом, мы лишаем наших сотрудников энергии. Поэтому крайне важно, чтобы информация была прозрачной, доступной и базировалась на фактах. Ведь только против фактов не попрешь…
Например, когда человека увольняют и не говорят за что (или говорят очень кратко) – оставшиеся сотрудники сами додумывают что-то плохое. В результате у них исчезает вера, и такие механизмы как видение, миссия, ценности перестают работать. Потому что, как правило, в кулуарах шепчутся о двойных стандартах. Якобы уволенный человек был неугоден, поэтому его и убрали. Или он что-то кому-то не так сказал, и за это был уволен, так что каждому лучше быть самому за себя.
В компании возникают внутренние группировки, этакие удельные княжества. Каждый сотрудник ставит себя на первое место, а все остальное – по остаточному принципу: я буду делать ровно столько, чтобы оставаться в безопасности. Вместо того чтобы управлять кораблем и не дать ему затонуть, он будет по десять раз проверять спасательный круг и подкачивать свой жилет. Чтобы не доводить до этого, развейте сомнения сотрудников – скажите им правду.
Chief Time
Программы Института Коучинга:
- Двухступенчатая программа переподготовки «Интегральные технологии развития людей и организаций», Санкт-Петербург
- Дистанционный курс «Недирективный стиль управления: переход от Я к Мы»