Инициатива приветствуется!
19 октября 2015, 11:49
4502
Фраза «Инициатива наказуема» является одной из самых распространенных в культуре российского бизнеса. Эта, на первый взгляд, ироничная присказка зачастую выражает реально существующую проблему в традициях взаимодействия руководителя и коллектива. Почему выходит так, что творческие люди с интересными идеями боятся высказывать свои предложения? Почему руководство не доверяет своим сотрудникам?
Сильному лидеру, обладающему четким видением перспектив развития компании, бывает сложно прислушиваться к мнению коллектива. Взваливая на себя руководящую роль и связанную с ней ответственность, он считает свои решения единственно верными, а любые инициативы, исходящие не от него самого, может воспринимать как угрозу своему авторитету. Однако подавление инициатив, напротив, может повредить не только лидерскому имиджу, но и непосредственным результатам работы компании. Сотрудники, чьи предложения игнорируют или строго пресекают, быстро охладевают к исполняемой работе. Эта сфера деятельности, пусть небольшая, не принадлежит им, остается для них закрытой, теряется смысл и вкус деятельности, возникает отчуждение. Человек не машина и не может механически исполнять лишь то, что велено, ему необходимо в любую свою деятельность вносить элемент творчества и игры. Только такой подход к работе обеспечивает живое взаимодействие между человеком и исполняемым им трудом, повышает личную, а не формальную, ответственность за проделанную работу: это делаю я, мне это интересно, я хочу улучшить свой результат.
Стоит добавить, что подавление инициатив сотрудников увеличивает риск совершения ошибок. Каким бы опытным и образованным не был лидер, как бы тщательно он все не продумывал, – подчиненный, ежедневно выполняющий свою работу, видит ситуацию изнутри и наверняка знает о ней многое не понаслышке, то, что даже самый проницательный и внимательный руководитель мог упустить.
Конечно, учет мнений коллектива не предполагает того, чтобы «кухарка правила государством»: у каждого сотрудника, в зависимости от занимаемой им должности, есть своя зона ответственности, в рамках которой сосредоточена его основная работа. Фантазии и вариации на тему «если бы я был директором» являются бесплодными и отвлекают от выполнения реальных задач. Однако в границах своей непосредственной деятельности, будь то руководство отделом, работа с клиентами или уборка помещений, сотрудник может (и даже желательно, чтобы он так делал) вносить инициативные предложения по преобразованию и качественному улучшению своей работы и её результатов.
Поэтому мудрый лидер, который желает преуспеть в современном сложно организованном мире, умеет выстраивать продуктивное взаимодействие со своей командой, учитывать мнения сотрудников, прислушиваться к их советам и предложениям, оставляя за собой право принятия окончательного решения.
Сильному лидеру, обладающему четким видением перспектив развития компании, бывает сложно прислушиваться к мнению коллектива. Взваливая на себя руководящую роль и связанную с ней ответственность, он считает свои решения единственно верными, а любые инициативы, исходящие не от него самого, может воспринимать как угрозу своему авторитету. Однако подавление инициатив, напротив, может повредить не только лидерскому имиджу, но и непосредственным результатам работы компании. Сотрудники, чьи предложения игнорируют или строго пресекают, быстро охладевают к исполняемой работе. Эта сфера деятельности, пусть небольшая, не принадлежит им, остается для них закрытой, теряется смысл и вкус деятельности, возникает отчуждение. Человек не машина и не может механически исполнять лишь то, что велено, ему необходимо в любую свою деятельность вносить элемент творчества и игры. Только такой подход к работе обеспечивает живое взаимодействие между человеком и исполняемым им трудом, повышает личную, а не формальную, ответственность за проделанную работу: это делаю я, мне это интересно, я хочу улучшить свой результат.
Эту позицию подкрепляют результаты эксперимента Элтона Мэйона на заводах компании «Western Electric». Не вдаваясь в детальные подробности эксперимента, его итог свидетельствовал о том, что на производительность и мотивацию сотрудников ничто не влияет так сильно, как осознание ими личной вовлеченности в трудовой процесс, право на принятие самостоятельных решений, возможность влиять на собственную работу, вносить коррективы и инициативы, быть услышанными. В экспериментальной группе производительность труда увеличилась более, чем в два раза, при этом заболеваемость и прогулы резко сократились, а в коллективе возникла атмосфера дружеского открытого общения. Сотрудники почувствовали себя нужными и ответили взаимностью!
Стоит добавить, что подавление инициатив сотрудников увеличивает риск совершения ошибок. Каким бы опытным и образованным не был лидер, как бы тщательно он все не продумывал, – подчиненный, ежедневно выполняющий свою работу, видит ситуацию изнутри и наверняка знает о ней многое не понаслышке, то, что даже самый проницательный и внимательный руководитель мог упустить.
Конечно, учет мнений коллектива не предполагает того, чтобы «кухарка правила государством»: у каждого сотрудника, в зависимости от занимаемой им должности, есть своя зона ответственности, в рамках которой сосредоточена его основная работа. Фантазии и вариации на тему «если бы я был директором» являются бесплодными и отвлекают от выполнения реальных задач. Однако в границах своей непосредственной деятельности, будь то руководство отделом, работа с клиентами или уборка помещений, сотрудник может (и даже желательно, чтобы он так делал) вносить инициативные предложения по преобразованию и качественному улучшению своей работы и её результатов.
Поэтому мудрый лидер, который желает преуспеть в современном сложно организованном мире, умеет выстраивать продуктивное взаимодействие со своей командой, учитывать мнения сотрудников, прислушиваться к их советам и предложениям, оставляя за собой право принятия окончательного решения.
Chief Time
Программы Института Коучинга:
- Двухступенчатая программа переподготовки «Интегральные технологии развития людей и организаций», Санкт-Петербург
- Дистанционный курс «Недирективный стиль управления: переход от Я к Мы»