Корпоративного коучинга не существует или «добро» и «зло» недирективного управления
10 мая 2017, 11:49
7863
Статья Марины Даниловой «по следам» конференции «Корпоративный коучинг, которого (НЕ) существует?» Института Коучинга в рамках HRM Экспо 24 марта 2017 года в Санкт-Петербурге.
Благодаря обозначенным ниже людям родилась и эта статья, и упомянутая выше конференция, поэтому начну с благодарностей:
1. Максиму Батыреву за главу под названием «Коучинг в бизнесе – это зло» из его книги про татуировки менеджера.
2. Антону Пальчику, который рассказал мне про эту главу.
3. Клиентам, особенно первым заказчикам обучению коуч-менеджменту в компании (2002 год) – пивзаводу «Вена» и лично Наталье Восс и компании «АВК» и лично Галине Коржавых. Спасибо Вам за смелость рисковать и начинать новое неизведанное. А также за результаты (позитивные и негативные для компании и позитивные для участников групп), выросшие из этих первых опытов и многому научившие нас (Институт коучинга).
4. Участникам конференции (более 70 человек), которые активно высказывались и собрали множество аргументов «за» и «против» применения коуч-менеджмента.
5. Игорю Герцеву и еще нескольким участникам конференции (имена которых я не знаю), снявшим на видео презентацию результатов работы группы с аргументами «против» и разместившим ее в сетях. Результат: 2700 просмотров на 29 марта 2017 г. и море вопросов и дискуссий вокруг, которые и побудили меня ответить на все вопросы статьей.
Итак, с 2002 года мы работаем с запросом от наших клиентов – «Научите наших руководителей коучингу». Этому же учим в открытом формате тех, кто хочет коуч-менеджменту научиться сам. В итоге, на сегодняшний день мы провели 96 групп по 40-120 часов каждая.
Достаточно ли обучения, чтобы руководители стали применять полученные знания на практике? И стали применять так, чтобы это создавало позитивные эффекты и не создавало негативных? (Эти эффекты очень подробно описаны ниже в списке аргументов, собранных участниками конференции.)
Ответ очевиден – конечно, нет. Необходим ряд условий, при которых коуч-менеджмент действительно будет полезен бизнесу. (Их немало и о них тоже ниже). Чтобы эти условия «случились», если их на данный момент нет или есть не все, необходима комплексная работа по формированию определенной культуры, поддерживающих систем, позиции высшего руководства и т.п. На эту работу могут уйти годы и многое зависит от ценностного уровня культуры компании (Спиральная динамика) и стадии развития организации (Адизес И.).
Вначале же скажу о нашем самом главном выводе: «чистого» коучинга в бизнесе нет и быть не может. Даже название «коуч-менеджмент» лучше заменить на «недирективное управление», потому как оно точнее отражает реальность.
Почему руководитель не может быть одновременно и руководителем, и коучем?
Коучинг предполагает, что цели работы целиком и полностью задает клиент. Коуч может помочь их осознать, сформулировать, найти самые вдохновляющие для клиента, но совершенно не вносит никакого своего понимания – что человеку надо? И даже этого понимания попросту не имеет.
В организации у руководителя есть цели – цели организации и подразделения, за которые он отвечает. Есть у него и свои личные цели, связанные с работой и, например, с конкретным сотрудником, с которым он собирается провести коуч-сессию. Есть ранг, есть сложившиеся ранее отношения с коллективом в целом и с этим сотрудником. В компании есть свои принятые нормы и правила, писаные и неписаные.
Все это сужает поле, в котором возможен коучинг. К тому же, в момент самой сессии коучинга руководитель, даже самый продвинутый, не сможет отрешиться ни от целей компании, ни от ожиданий от этого сотрудника. Да и не нужно это.
То есть, фактически руководитель присутствует в момент беседы как минимум в двух ипостасях (коуч и руководитель)! Это очень тяжело. Это требует от него высокой осознанности относительно намерений, из которых рождаются его вопросы и другие интервенции. В противном случае, бессознательно или сознательно руководитель начинает «вести» сотрудника в нужном ему направлении – и, прощай, коучинг, здравствуй, манипуляция!
Что же тогда возможно и может быть полезным в определенных случаях?
Недирективное управление, которое предполагает открытое обозначение ситуации: есть факторы, которые нельзя изменить – цели компании, правила, нормы, ценности. При этом способы достижения обозначенных с клиентом (сотрудником) целей обсуждать можно и нужно. Часть задач необходимо делать по стандартам, а для другой части – можно найти свои способы. Важно совместное с коучем (руководителем) обсуждение сути и смысла работы всего отдела и его сотрудников. Обязательна «сшивка» целей конкретного сотрудника и целей компании – т.е. ответы на вопросы «чем сотрудник может быть полезен компании с вот такими целями и чем такая компания может быть полезна сотруднику в его развитии».
То есть, речь идет про настоящее предоставление сотруднику возможности обсуждать задачи и способы их достижения, выбирать свой путь. И коуч (руководитель) помогает ему искать новое, рождать свои инсайты и озарения через базовый инструмент коучинга – через вопросы. И одновременно коуч помогает удерживать границы: например – «ты должен учесть, что это условия, на которые мы не влияем».
В общем, недирективный стиль управления требует от руководителя энергетических и временных затрат.
Что он дает? Какие есть ограничения?
Это очень хорошо отражают списки «добра» и «зла», собранные на конференции.
Почему коуч-менеджмент или недирективное управление в организации – ДОБРО?
1. Мотивация
Почему коуч-менеджмент - ЗЛО?
1. Не годится для срочных задач, требующих быстрых точных действий
Второе – важно, чтобы смыслы деятельности компании были ясны, прозрачны, без двойных сигналов – в мутной воде открытые коммуникации не построить.
Традиционными областями применения коучинга являются:
Вот важные аспекты в культуре:
Обучение должно:
Подробнее о недирективном управлении
Благодаря обозначенным ниже людям родилась и эта статья, и упомянутая выше конференция, поэтому начну с благодарностей:
1. Максиму Батыреву за главу под названием «Коучинг в бизнесе – это зло» из его книги про татуировки менеджера.
2. Антону Пальчику, который рассказал мне про эту главу.
3. Клиентам, особенно первым заказчикам обучению коуч-менеджменту в компании (2002 год) – пивзаводу «Вена» и лично Наталье Восс и компании «АВК» и лично Галине Коржавых. Спасибо Вам за смелость рисковать и начинать новое неизведанное. А также за результаты (позитивные и негативные для компании и позитивные для участников групп), выросшие из этих первых опытов и многому научившие нас (Институт коучинга).
4. Участникам конференции (более 70 человек), которые активно высказывались и собрали множество аргументов «за» и «против» применения коуч-менеджмента.
5. Игорю Герцеву и еще нескольким участникам конференции (имена которых я не знаю), снявшим на видео презентацию результатов работы группы с аргументами «против» и разместившим ее в сетях. Результат: 2700 просмотров на 29 марта 2017 г. и море вопросов и дискуссий вокруг, которые и побудили меня ответить на все вопросы статьей.
Итак, с 2002 года мы работаем с запросом от наших клиентов – «Научите наших руководителей коучингу». Этому же учим в открытом формате тех, кто хочет коуч-менеджменту научиться сам. В итоге, на сегодняшний день мы провели 96 групп по 40-120 часов каждая.
Достаточно ли обучения, чтобы руководители стали применять полученные знания на практике? И стали применять так, чтобы это создавало позитивные эффекты и не создавало негативных? (Эти эффекты очень подробно описаны ниже в списке аргументов, собранных участниками конференции.)
Ответ очевиден – конечно, нет. Необходим ряд условий, при которых коуч-менеджмент действительно будет полезен бизнесу. (Их немало и о них тоже ниже). Чтобы эти условия «случились», если их на данный момент нет или есть не все, необходима комплексная работа по формированию определенной культуры, поддерживающих систем, позиции высшего руководства и т.п. На эту работу могут уйти годы и многое зависит от ценностного уровня культуры компании (Спиральная динамика) и стадии развития организации (Адизес И.).
Вначале же скажу о нашем самом главном выводе: «чистого» коучинга в бизнесе нет и быть не может. Даже название «коуч-менеджмент» лучше заменить на «недирективное управление», потому как оно точнее отражает реальность.
Почему руководитель не может быть одновременно и руководителем, и коучем?
Коучинг предполагает, что цели работы целиком и полностью задает клиент. Коуч может помочь их осознать, сформулировать, найти самые вдохновляющие для клиента, но совершенно не вносит никакого своего понимания – что человеку надо? И даже этого понимания попросту не имеет.
В организации у руководителя есть цели – цели организации и подразделения, за которые он отвечает. Есть у него и свои личные цели, связанные с работой и, например, с конкретным сотрудником, с которым он собирается провести коуч-сессию. Есть ранг, есть сложившиеся ранее отношения с коллективом в целом и с этим сотрудником. В компании есть свои принятые нормы и правила, писаные и неписаные.
Все это сужает поле, в котором возможен коучинг. К тому же, в момент самой сессии коучинга руководитель, даже самый продвинутый, не сможет отрешиться ни от целей компании, ни от ожиданий от этого сотрудника. Да и не нужно это.
То есть, фактически руководитель присутствует в момент беседы как минимум в двух ипостасях (коуч и руководитель)! Это очень тяжело. Это требует от него высокой осознанности относительно намерений, из которых рождаются его вопросы и другие интервенции. В противном случае, бессознательно или сознательно руководитель начинает «вести» сотрудника в нужном ему направлении – и, прощай, коучинг, здравствуй, манипуляция!
Что же тогда возможно и может быть полезным в определенных случаях?
Недирективное управление, которое предполагает открытое обозначение ситуации: есть факторы, которые нельзя изменить – цели компании, правила, нормы, ценности. При этом способы достижения обозначенных с клиентом (сотрудником) целей обсуждать можно и нужно. Часть задач необходимо делать по стандартам, а для другой части – можно найти свои способы. Важно совместное с коучем (руководителем) обсуждение сути и смысла работы всего отдела и его сотрудников. Обязательна «сшивка» целей конкретного сотрудника и целей компании – т.е. ответы на вопросы «чем сотрудник может быть полезен компании с вот такими целями и чем такая компания может быть полезна сотруднику в его развитии».
То есть, речь идет про настоящее предоставление сотруднику возможности обсуждать задачи и способы их достижения, выбирать свой путь. И коуч (руководитель) помогает ему искать новое, рождать свои инсайты и озарения через базовый инструмент коучинга – через вопросы. И одновременно коуч помогает удерживать границы: например – «ты должен учесть, что это условия, на которые мы не влияем».
В общем, недирективный стиль управления требует от руководителя энергетических и временных затрат.
Что он дает? Какие есть ограничения?
Это очень хорошо отражают списки «добра» и «зла», собранные на конференции.
Почему коуч-менеджмент или недирективное управление в организации – ДОБРО?
1. Мотивация
- Помогает синхронизировать личные и корпоративные цели – очень быстро, точечно, позволяет выявить единство целей и ценностей.
- Глубоко мотивирует: смысл жизни реализуется через рабочие задачи.
- «Быть, а не казаться» – позволяет интегрировать личные смыслы в деле.
- Становится инструментом нематериальной мотивации персонала.
- Помогает перейти на глубокий ценностный уровень, находить смыслы в каждодневной работе.
- Взаимодействие руководителя и подчиненных с использованием коучинга дает возможность поддерживать мотивацию сторон на высоком уровне. Один вдохновляет другого и наоборот.
- Снижает риск эмоционального выгорания.
- Окрыляет и сотрудников, и руководителя.
- Потому что помогает раскрытию команды, развитию сотрудников. Уделяется время на сотрудника, сотрудник ощущает себя личностью, повышается внутренняя значимость.
- Увеличивает мотивацию: «Компания заботится обо мне». Мотивация снижает значимость материального перед идеей.
- Помогает сотрудникам быть наиболее эффективными (мотивирует).
- Развивает осознанность и ответственность за каждый шаг у сотрудников.
- Разгружает руководителя.
- Подращивает ответственность у сотрудников.
- Позволяет контролировать процесс без всяких бумаг и лишних отчетов (спрашиваешь и понимаешь – что происходит, коррективы вносишь по ходу).
- Позволяет найти скрытые области развития.
- Дает свободу действий, усиление веры в себя у сотрудников.
- Помогает раскрыть потенциал сотрудников, развивает вместе сотрудников и организацию.
- Развивает обе стороны – руководителя-коуча и сотрудников.
- Сотрудники быстрее развиваются, принимая самостоятельные решения.
- Раскрывает новые аспекты личности, потенциал человека.
- Становится новой «строчкой в резюме» руководителя, дает перспективу для смены деятельности.
- Не позволяет «застыть». Нет «застоя» – движение (энергия) не уходит.
- Позволяет преодолеть ограничения, которые не преодолеваются другим путем.
- Ошибки становятся положительным опытом – ресурсом.
- Приводит к пониманию, что сотруднику, как и руководителю, можно ошибаться.
- Помогает находить в сотрудниках компетенции, новые возможности, до которых сложно дойти самостоятельно.
- Подталкивает к саморазвитию работника. Помогает сотрудникам взрослеть и развиваться.
- Расширяет портфель управленческих стилей: ситуативное лидерство, задача + возможности подчиненного.
- Позволяет «пасти кошек» (управлять творческими сотрудниками, увязывая их цели с целями компании).
- «Работает» для поколения Y и Z, которые выросли в условиях благополучной экономики и не авторитарного управления. Подрастающее поколение более чувствительно к признанию и уважению.
- Позволяет использовать современные управленческие технологии (SCRUM, Agile) за счет освоения таких навыков как пост-цели, рефлексия, обратная связь.
- Коучинг хорош, когда невозможно заменить человека в компании (нет кандидатур на рынке). Позволяет развивать тех, кто уже работает в компании.
- Нужен, поскольку изменение технологий не позволяет директивно управлять.
- Позволяет реализовать концепцию управления талантами.
- Компания включается в непрерывное развитие персонала.
- Создает высокий уровень доверия и безопасности в команде.
- Облегчает управление с учетом противоречий, интегрирует «полюса».
- Нейтрализует «токсичных» лидеров мнений.
- Улучшает взаимодействие между подразделениями.
- Уходят «несогласные». Чистка.
- Это инструмент формирования некоторых типов культур. Например, культура задач (Хэнди).
- Помогает сотрудникам легче понимать и принимать изменения.
- Дает качественно новый результат, помогает решать новые бизнес-задачи.
- Позволяет выйти за рамки, шире взглянуть на варианты действий и принять оптимальные решения.
- Расширяет границы возможностей бизнеса в условиях сложности и изменчивости внешней среды.
- Привносит новое видение ситуации (исходя из ценностей).
- В долгосрочной перспективе – дешевле.
- Потому что все мы люди (личности) со своими страхами, идеями, целями и это надо учитывать.
Почему коуч-менеджмент - ЗЛО?
1. Не годится для срочных задач, требующих быстрых точных действий
- Коучинг бесполезен в решении быстрых задач.
- В некоторых ситуациях применять коучинг опасно: ЧП, эвакуации и т.п.
- Коучинг требует времени, оно не всегда есть, решения нужно принимать быстро.
- Что не сделаешь, лишь бы не работать – бесконечные обсуждения.
- Увеличивается процент уволившихся.
- Отнимает много времени.
- Отнимает рабочее и личное время.
- Результат «в долгую» и непонятен, а результат нужен сейчас.
- Пустая трата денег и времени, необоснованные затраты на «поговорить».
- Невозможно работать в режиме осязаемой эффективности, сплошные слова и планы.
- Пустая трата денег, «словотрусие», вместо конкретной работы.
- Сотрудники не любят «заглядывать «в себя», их это раздражает.
- Сотрудники привыкли к директивному стилю, сложно перестроиться.
- Требует вовлеченности сотрудников.
- Не все сотрудники готовы к управлению в стиле коучинг, большинство живут неосознанно.
- Требует высокого уровня осознанности от «объекта» и личного желания меняться.
- Подходит не всем людям.
- Многие сотрудники не воспринимают такую систему взаимодействия и могут отнести коучинг к бесполезной потери времени. В результате – конфликты.
- Сотрудник жалуется: «Не мои цели, а цели компании».
- Сотрудники хотят получить реальные применимые советы, а не вопрос руководителя: «Что ты сам об этом думаешь?». «Я уже подумал, не придумал и пришел к тебе».
- Потому что сотрудники ждут указаний.
- Цель сотрудника никогда не может быть равна цели компании, значит нет пространства для коучинга – цели-то не его!
- Большинство руководителей используют результаты коучинга в своих целях.
- Мало доверия: «сливает info руководителю» (если коуч не сам руководитель).
- Манипуляция с целью получить больше от сотрудника – это не этично.
- Непонимание у сотрудников – чего от меня хотят.
- Руководитель или сотрудник в процессе манипулирует.
- Превращается в манипуляцию с сотрудником и у него – чувство обманутости.
- Воспринимается сотрудниками как манипуляция.
- Может быть манипуляцией в неумелых руках.
- Сотрудники манипулируют коуч-позицией руководителя.
5. Руководителю не хватает компетенций\мотивации для качественного коучинга
- Не нужен в формате коуч-сессий, проводимых руководителем в силу затруднения установления раппорта и субъективности руководителя.
- Личность подчиненного по уровню развития может быть другой (выше, например, по модели спиральной динамики личности самого коуча-руководителя).
- Руководители не готовы к тому, чтобы управлять не директивно.
- Руководитель: «Я не готов разбираться с психами, пусть идут к аналитику».
- Отсутствие навыков у руководителей для проведения коучинга.
- Если незрелый руководитель – можно уйти в манипуляции.
- Не всем подходит коучинг: возможно разделение персонала, обиды, раздражение, страхи и прочие эффекты.
- Изменения в коллективах неизбежны. Конфликты.
- Большинство компаний и руководителей из «красной» парадигмы, их ценности не соответствуют идее коучинга.
- Будет разрушать организацию на некоторых фазах жизненного цикла организации.
- Понятие избито, доверия к нему нет – «негативный контекст».
- Может противоречить стилю и культуре в компании и лишь раздражать людей.
- Личные цели несовместимы с целями компании и это ведет к увольнению.
- Может быть вред для компании, если в результате коучинговой работы с сотрудником, тот соберется уйти в «неподходящее» время для компании.
- Коучинг как инструмент переоценен, возведен в ранг концепции компании.
- Излишняя «психологолизация» отношений сотрудника/руководителя.
- Коучинг формирует зависимые отношения.
- Выход на личные проблемы сотрудников.
- Стресс-страх для персонала.
- Неуправляемые сотрудники.
- Руководитель потом не может заставить сотрудников «делать задачи ради делать», и не задавать лишних вопросов.
- Коучинг начинает использоваться как панацея.
- Вместо коучинга начинают лезть в личность, когда человек не готов.
- Менеджеры не понимают: зачем и когда они должны использовать коучинг.
- Применяют коучинг там, где он не нужен – вызывает лишь раздражение.
- Сложно определить границы коучинга и менеджмента.
- Руководитель может увлечься коучингом и забыть про функции менеджера.
- Слишком индивидуален, невозможно тиражировать.
- Человек, который просит совет – получает вопросы от собеседника, хотя запроса на коучинг не было.
- Коучинг отдельно, управление отдельно. Обман!
- Психотерапия эффективнее, т.к. если это только коучинг без психотерапии, то сотрудники все понимают, а делать могут не всегда. Проще отправить значимых сотрудников на психотерапию/коучинг.
- Потому что много коучей без образования, без крупных достижений и нет четких критериев оценки коуча.
- Коучинг – что это и зачем? Коуч – не профессия, не мастерство, а афера.
- Непрофессиональное использование коучинга вредит сотруднику.
- Мало профессионалов среди руководителей
- Сотрудники, разобравшись в себе, могут покинуть компанию
- «А что дальше?» – спросит развитый сотрудник?? (Дальше, больше, сильнее…,карьерный рост).
- Сотрудники могут начать переоценивать свои возможности.
- Сотруднику может показаться, что он перерос свою должность (хотеть бесконечно повышения з/п, повышения в должности, а компания к этому не готова)..
- Лучшие сотрудники начнут развиваться и в итоге не получат от компании повышенных ожиданий – уйдут.
- Коучинг – это зло, потому что порождает «звезд» в компании.
- Изменяет самооценку работника.
Первое – важно, чтобы у компании были цели, связанные с ростом, расширением, изменениями. Тогда есть вызов и тогда появляется необходимость в бОльшей вовлеченности сотрудников и их быстром росте.
Второе – важно, чтобы смыслы деятельности компании были ясны, прозрачны, без двойных сигналов – в мутной воде открытые коммуникации не построить.
Традиционными областями применения коучинга являются:
- Творческие задачи и инновации, когда стандартных решений нет или даже вообще никаких решений нет и их надо найти. Креативность рождается в атмосфере недирективных процессов. Всем знакомый мозговой штурм – пример такого процесса.
- Изменения бизнес-процессов или технологий, затрагивающее от нескольких человек и до всей компании. Здесь необходимо рассмотреть разные аспекты влияния изменений, используя максимум информации и понимания разных сторон. Необходимо вовлечь участников для того, чтобы изменения текли проще и быстрей. А взрослые люди через инструкции и приказы на «длинные дистанции» не вовлекаются.
- Личные продажи, переговоры и другие виды деятельности, в которых результат очень сильно зависит от человека, его личных качеств, компетенций и состояния. Т.е. там, где выгорание и усталость сразу сказываются на результатах. Этим сотрудникам необходимо и помогать опираться на смыслы в деятельности и с помощью недирективного влияния помогать им расти .
- Когда руководитель – мЕньший эксперт, чем сотрудники. И, скорее всего, так будет всегда. Ничего не остается этому руководителю, как спрашивать и очень чутко и внимательно слышать и замечать.
- Когда нужно очень быстро встроить нового сотрудника, который опытный профессионально, но в компании – новый. Инструкции и рассказы в этом случае, конечно, нужны, но недостаточны. Необходимо обсуждать возникающие сложности и помогать находить сотруднику хороший способ решения.
- способные «отпускать» контроль и находиться в условиях неопределенности
- с высоким базовым уровнем доверия к людям и к миру
- искренне интересующиеся другими людьми, верящие в потенциал
- с логикой действия – «достигатель», «индивидуалист» или «стратег» (по Билу Торберту)
- «эксперты» и выше (по логике действия)
- достаточно уверенно чувствующие себя в профессии и должности, не новички
- разделяющие смыслы и цели компании
- имеющие энергетический ресурс для развития
Вот важные аспекты в культуре:
- ясные, реально работающие на всех уровнях правила (нет двойных стандартов)
- поощряется открытая коммуникация и обратная связь
- достаточный уровень доверия в коллективе
- смысл деятельности компании всеми понимается одинаково
- ошибки рассматриваются как еще один шаг к победе
- принято отмечать успехи, достижения, рассказывать о них
- система оплаты труда обеспечивает и стабильность, и оценку личного и командного вклада
- полномочия сказать «да» и «нет» ясны. У каждого руководителя есть зона полномочий на «да»
- распределение власти фактическое и юридическое совпадает
- есть процессы, процедуры, технологии, обеспечивающие каждого необходимой и самой актуальной информацией
Ну и последнее – чему необходимо дать внимание при обучении руководителей недирективному управлению, чтобы у них получилось применить полученные умения на практике.
Обучение должно:
- формировать позицию «я верю в тебя» и «мне интересно – что ты создаешь»
- развивать метанавыки – осознанность, рефлексия, эмпатия и пр.
- расширять управленческий репертуар, убирать автоматизмы – привычные реакции, которые выдаются бессознательно – и создавать более широкое поле выборов поведения
- учить применять адекватные ситуации, задаче, сотруднику способы влияния
Подробнее о недирективном управлении
Как освоить и начать применять недирективное управление?
- Двухступенчатая программа переподготовки «Интегральные технологии развития людей и организаций», Санкт-Петербург
- Дистанционный курс «Недирективный стиль управления: переход от Я к Мы»