Сидней Финкельштейн
Что хорошие боссы делают по-другому?
27 мая 2016, 15:03
4564
Перевод: Ульяна Жилина
Управляйте конкретными людьми, а не командами. Когда вы постоянно находитесь под давлением, легко забыть о том, что ваши сотрудники являются уникальными личностями с разнообразными интересами, способностями, целями и возможностями обучения. Однако очень важно настроить ваше взаимодействие с ними. Убедитесь в том, что вы понимаете, что заставляет их работать. Будьте открыты и доступны для разговоров один на один. Используйте уроки, адаптированные к индивидуальным потребностям развития. И когда речь идет о продвижении, ориентируйтесь не на жесткие компетентностные модели и карьерный рост, а на возможности роста с учетом амбиций, талантов и возможностей каждого.
Д-р Пол Баталден, почетный профессор GEISEL школы Дартмутского колледжа Медицины, который ранее работал под руководством Томми Фриста на здравоохранение гигантского HCA, сказал мне, что его бывший босс был «очень необычным генеральным директором» для компании такого размера. «У нас всегда была возможность лично встретиться с ним. И у него всегда было на это время». Самуэль Говард, другой протеже Фриста, который в настоящее время является генеральным директором Xantus Corp, добавил, что «когда вы просили его помочь сделать что-либо, он, засучив рукава, работал вместе с вами, чтобы сделать это».
Уделяйте большое внимание смыслу. Большинство сотрудников ценят рабочие места, которые позволяют им внести свой вклад и почувствовать результат этого, и многие организации в настоящее время делают особый акцент на смысле и цели в надежде на укрепление взаимоотношений. Но это также является ответственностью руководителя. Вы не можете полагаться на такие стимулы, как бонусы, опционы на акции, или повышение. Вы должны вдохновлять их своим видением, ставить сложные цели и завоевывать их доверие, чтобы они считали, что они могут реально преуспеть. Сформулируйте четкую цель, которая сплотит вашу команду, установите высокие ожидания, и дайте понять коллективу, что вы считаете, что для них нет ничего невозможного.
Легендарные боссы, такие как Билл Сандерс в сфере недвижимости, Джулиан Робертсон в хедж-фондах, и Билл Уолш в профессиональном футболе, – все они умели доносить свое видение, которое очаровывало сотрудников и делало их буквально одержимыми успехом. Скот Селлерс, протеже Сандерса, который впоследствии стал генеральным директором Archstone до выхода на пенсию в 2013 году, вспоминал, что его бывший босс «изложил свое видение и сказал: „Я хотел бы, чтобы вы стали частью этого“. Это была такая честь, что просто хотелось прыгать от восторга и кричать: „я согласен!“».
Сосредоточьтесь на обратной связи. Проведённое в 2013 г. исследование Общества управления человеческими ресурсами США обнаружило, что «только 2% руководителей дают постоянную обратную связь своим сотрудникам». Только 2%! Многие боссы ограничивают себя пугающим «обзором эффективности работы» и часто путают развивающую обратную связь с дискуссией о компенсации и продвижении по службе, что делает первую гораздо менее эффективной.
Как я уже писал в другом месте, некоторые организации изменяют способы работы, но даже если вы придерживаетесь традиций, вы можете дополнить их непрерывной личной обратной связью, которую используют лучшие боссы. Используйте регулярно, по крайней мере, еженедельно, разговор один на один, чтобы применить коучинг на практике. Сделайте обратную связь ясной, честной и конструктивной, оформите ее так, чтобы она способствовала самостоятельности и инициативности.
Менеджер хедж-фонда Чейс Коулмэн вспомнил, что его бывший босс и покровитель, основатель Tiger Management Джулиан Робертсон, «очень хорошо понимал, как мотивировать людей и извлекать из них максимальную производительность. Некоторых нужно было поощрять, других – заставлять чувствовать себя менее комфортно. Он корректировал свою обратную связь в зависимости от ситуации».
Не просто говорить, а слушать. Сотрудники, как правило, счастливы, когда они имеют возможность вносить новые идеи и брать на себя инициативу, и большинство менеджеров утверждают, что они хотят, чтобы их сотрудники делали именно это. Так почему же этого не происходит чаще? Обычно проблема заключается в том, что боссы продвигают свои собственные взгляды слишком напористо. Сотрудники задаются вопросом: «Зачем рисковать, предлагая новые идеи, когда взгляды моего босса уже установлены таким образом?».
Лучшие лидеры проводят много времени, выслушивая других. Они ставят проблемы и задачи, а затем задают вопросы, чтобы привлечь всю команду к выработке решений. Они вознаграждают инновации и инициативы и призывают весь коллектив делать то же самое.
Футбольный тренер Уолш изменил свое мировоззрение, чтобы стимулировать вклад не только от своих помощников тренера, но и от самих игроков. Он делал это перед игрой, во время игры, а потом еще и при просмотре видеозаписи с игры. Этот более коллективный подход, вероятно, как-то повлиял на послужной список Сан-Франциско Форти Найнерс: шесть титулов дивизиона, три чемпионских титула НФК и три Супер Боула.
Быть последовательными. Кто будет доволен боссом, который сегодня делает одно, а завтра совсем другое? Трудно чувствовать себя мотивированными, когда планка всегда смещается непредсказуемым образом, и вы никогда не знаете, чего ожидать или что будет потом. Так что, будьте последовательны в вашем стиле управления, видения, ожиданий, обратной связи и открытости новым идеям. Если изменение становится необходимым, признайте это открыто и быстро.
Кайл Крейг, который работал с ресторанным импресарио Норманом Бринкеромом в Burger King в 1980-е годы, вспоминал о последовательном смирении своего босса. «Он никогда не отказывался признавать свои неудачи и ошибки, что помогало людям вокруг него чувствовать себя очень непринужденно». Билл Уолш, тем временем, зарекомендовал себя как последовательно уверенный в себе. Как отмечал бывший игрок Форти Найнерс Дуайт Кларк, «Это было просто. Он всегда держался прямо – не самоуверенно, но просто очень уверенно». Эти супербоссы имели совершенно разные подходы, но оба работали хорошо, потому что они были последовательными.
Ни один способ поведения, выбранный руководителем, не гарантирует счастливых сотрудников, но менеджеры, которые следуют этим пяти ключевым практикам, обнаружат, что они смогут способствовать повышению благосостояния, вовлечения и производительности в любой команде. Общим знаменателем является внимательность. Обратите пристальное внимание на ваших сотрудников как на живых личностей. Потратьте еще немного времени, чтобы завоевать их доверие и сформулировать свое видение; обеспечьте постоянную и качественную обратную связь; выслушивайте их идеи. И убедитесь, что ваши собственные утверждения соответствуют друг другу. Это тяжелая работа? Да. Но это того стоит.
Мы все знаем, что удовлетворение от работы часто зависит от качества отношений, которые установились с нашим начальством. Тем не менее, в современном темпе работы 24/7 не всегда понятно, что руководители должны сделать, чтобы создать наиболее удовлетворительные условия работы и осчастливить своих сотрудников. Мое наблюдение за наиболее успешными начальниками со всего мира помогло вскрыть некоторые общие методы, которые делают работу намного более ценной и приятной. Если под вашим руководством находятся другие люди, убедитесь, что вы выполняете следующие действия:
Управляйте конкретными людьми, а не командами. Когда вы постоянно находитесь под давлением, легко забыть о том, что ваши сотрудники являются уникальными личностями с разнообразными интересами, способностями, целями и возможностями обучения. Однако очень важно настроить ваше взаимодействие с ними. Убедитесь в том, что вы понимаете, что заставляет их работать. Будьте открыты и доступны для разговоров один на один. Используйте уроки, адаптированные к индивидуальным потребностям развития. И когда речь идет о продвижении, ориентируйтесь не на жесткие компетентностные модели и карьерный рост, а на возможности роста с учетом амбиций, талантов и возможностей каждого.
Д-р Пол Баталден, почетный профессор GEISEL школы Дартмутского колледжа Медицины, который ранее работал под руководством Томми Фриста на здравоохранение гигантского HCA, сказал мне, что его бывший босс был «очень необычным генеральным директором» для компании такого размера. «У нас всегда была возможность лично встретиться с ним. И у него всегда было на это время». Самуэль Говард, другой протеже Фриста, который в настоящее время является генеральным директором Xantus Corp, добавил, что «когда вы просили его помочь сделать что-либо, он, засучив рукава, работал вместе с вами, чтобы сделать это».
Уделяйте большое внимание смыслу. Большинство сотрудников ценят рабочие места, которые позволяют им внести свой вклад и почувствовать результат этого, и многие организации в настоящее время делают особый акцент на смысле и цели в надежде на укрепление взаимоотношений. Но это также является ответственностью руководителя. Вы не можете полагаться на такие стимулы, как бонусы, опционы на акции, или повышение. Вы должны вдохновлять их своим видением, ставить сложные цели и завоевывать их доверие, чтобы они считали, что они могут реально преуспеть. Сформулируйте четкую цель, которая сплотит вашу команду, установите высокие ожидания, и дайте понять коллективу, что вы считаете, что для них нет ничего невозможного.
Легендарные боссы, такие как Билл Сандерс в сфере недвижимости, Джулиан Робертсон в хедж-фондах, и Билл Уолш в профессиональном футболе, – все они умели доносить свое видение, которое очаровывало сотрудников и делало их буквально одержимыми успехом. Скот Селлерс, протеже Сандерса, который впоследствии стал генеральным директором Archstone до выхода на пенсию в 2013 году, вспоминал, что его бывший босс «изложил свое видение и сказал: „Я хотел бы, чтобы вы стали частью этого“. Это была такая честь, что просто хотелось прыгать от восторга и кричать: „я согласен!“».
Сосредоточьтесь на обратной связи. Проведённое в 2013 г. исследование Общества управления человеческими ресурсами США обнаружило, что «только 2% руководителей дают постоянную обратную связь своим сотрудникам». Только 2%! Многие боссы ограничивают себя пугающим «обзором эффективности работы» и часто путают развивающую обратную связь с дискуссией о компенсации и продвижении по службе, что делает первую гораздо менее эффективной.
Как я уже писал в другом месте, некоторые организации изменяют способы работы, но даже если вы придерживаетесь традиций, вы можете дополнить их непрерывной личной обратной связью, которую используют лучшие боссы. Используйте регулярно, по крайней мере, еженедельно, разговор один на один, чтобы применить коучинг на практике. Сделайте обратную связь ясной, честной и конструктивной, оформите ее так, чтобы она способствовала самостоятельности и инициативности.
Менеджер хедж-фонда Чейс Коулмэн вспомнил, что его бывший босс и покровитель, основатель Tiger Management Джулиан Робертсон, «очень хорошо понимал, как мотивировать людей и извлекать из них максимальную производительность. Некоторых нужно было поощрять, других – заставлять чувствовать себя менее комфортно. Он корректировал свою обратную связь в зависимости от ситуации».
Не просто говорить, а слушать. Сотрудники, как правило, счастливы, когда они имеют возможность вносить новые идеи и брать на себя инициативу, и большинство менеджеров утверждают, что они хотят, чтобы их сотрудники делали именно это. Так почему же этого не происходит чаще? Обычно проблема заключается в том, что боссы продвигают свои собственные взгляды слишком напористо. Сотрудники задаются вопросом: «Зачем рисковать, предлагая новые идеи, когда взгляды моего босса уже установлены таким образом?».
Лучшие лидеры проводят много времени, выслушивая других. Они ставят проблемы и задачи, а затем задают вопросы, чтобы привлечь всю команду к выработке решений. Они вознаграждают инновации и инициативы и призывают весь коллектив делать то же самое.
Футбольный тренер Уолш изменил свое мировоззрение, чтобы стимулировать вклад не только от своих помощников тренера, но и от самих игроков. Он делал это перед игрой, во время игры, а потом еще и при просмотре видеозаписи с игры. Этот более коллективный подход, вероятно, как-то повлиял на послужной список Сан-Франциско Форти Найнерс: шесть титулов дивизиона, три чемпионских титула НФК и три Супер Боула.
Быть последовательными. Кто будет доволен боссом, который сегодня делает одно, а завтра совсем другое? Трудно чувствовать себя мотивированными, когда планка всегда смещается непредсказуемым образом, и вы никогда не знаете, чего ожидать или что будет потом. Так что, будьте последовательны в вашем стиле управления, видения, ожиданий, обратной связи и открытости новым идеям. Если изменение становится необходимым, признайте это открыто и быстро.
Кайл Крейг, который работал с ресторанным импресарио Норманом Бринкеромом в Burger King в 1980-е годы, вспоминал о последовательном смирении своего босса. «Он никогда не отказывался признавать свои неудачи и ошибки, что помогало людям вокруг него чувствовать себя очень непринужденно». Билл Уолш, тем временем, зарекомендовал себя как последовательно уверенный в себе. Как отмечал бывший игрок Форти Найнерс Дуайт Кларк, «Это было просто. Он всегда держался прямо – не самоуверенно, но просто очень уверенно». Эти супербоссы имели совершенно разные подходы, но оба работали хорошо, потому что они были последовательными.
Ни один способ поведения, выбранный руководителем, не гарантирует счастливых сотрудников, но менеджеры, которые следуют этим пяти ключевым практикам, обнаружат, что они смогут способствовать повышению благосостояния, вовлечения и производительности в любой команде. Общим знаменателем является внимательность. Обратите пристальное внимание на ваших сотрудников как на живых личностей. Потратьте еще немного времени, чтобы завоевать их доверие и сформулировать свое видение; обеспечьте постоянную и качественную обратную связь; выслушивайте их идеи. И убедитесь, что ваши собственные утверждения соответствуют друг другу. Это тяжелая работа? Да. Но это того стоит.
Программы Института Коучинга:
- Двухступенчатая программа переподготовки «Интегральные технологии развития людей и организаций», Санкт-Петербург
- Дистанционный курс «Недирективный стиль управления: переход от Я к Мы»