Цена верности
29 декабря 2014, 14:40
4323
"Как воспитать лояльных сотрудников, любящих компанию и преданных делу?" - вопрос, волнующий любого руководителя. Его актуальность состоит в том, что от лояльности сотрудников зависят взаимоотношения между компанией и потребителем.
Понятно, что лояльностью нельзя управлять. Ее можно создавать и ничего больше.
Если заменить «управление лояльностью» более простыми словами, это будет создание теплых отношений с клиентами. Но кроме клиентов есть еще сотрудники с их лояльностью.
Что касается теплых отношений с клиентами, то тут речь идет не о системе скидок, для того, что бы сейчас купили у вас, а о предпочтении клиентами именно вашей компании несмотря ни на что.
Мне очень нравится сравнение, связанное с «Харлей Дэвидсон»: многие ли из ваших клиентов сделают себе татуировку с названием вашей компании или вашего продукта? Вот это - настоящая лояльность.
Лояльность же сотрудников больше похожа на их преданность компании, когда понятно, что в трудные минуты они не сбегут, и что они верят в компанию и в успех.
Кажется, про IBM рассказывали, что во времена кризиса в компании никто из сотрудников не был сокращен, но всем платили 40% зарплаты с обещанием выплатить остальное, когда трудные времена пройдут. И сотрудники не ушли, они остались, поверили. Это лояльность.
Можно ли ею управлять? Для меня, это то же самое, что управлять доверием. Возможно ли это? Можно ли управлять доверием? Его можно создавать, можно терять. Но управлять им? Управлять привязанностью клиентов – тоже большой вопрос. Это все можно создавать, выстраивая честные, долгосрочные отношения, проявляя любовь, внимание и заботу о клиенте.
Также с сотрудниками. Когда сотрудники знают, что они дороги компании, что с ними выстраивают длительные отношения, что они интересны и важны, как личности, то здесь возникает «ответное чувство». Это очень важно, ведь именно сотрудник (продавец) является первым шагом на пути к завоеванию сердца клиента.
Прослеживается последовательная цепочка: ТОП-менеджеры компании могут создавать доверие у продавцов к компании, к продукту. Продавцы находятся непосредственно «на передовой», общаясь с клиентами, именно они создают лояльность к компании у клиентов.
Когда уровень деловой активности снижается, управление лояльностью – важная тема, потому что только преданные клиенты помогут компании спокойно пережить это время. Эти клиенты не будут прочесывать весь рынок вдоль и поперек, чтобы найти другого поставщика товара или услуги, немного экономя. Это те клиенты, которые придут в любые времена. Долгие отношения с ними - это опора, которая обеспечивает компаниям стабильность.
Верность сотрудников сейчас не так актуальна. Так или иначе сотрудники держатся за свои рабочие места, потому что существует мнение, что во времена кризиса трудно найти работу. Но это нельзя назвать лояльностью. Это больше страх. Когда кризис пройдет, тогда будет понятно, кто реально предан компании, а кто нет. Но если сотрудники не любят свою компанию, а механически «работу работают», то им будет тяжело создавать теплые отношения с клиентами. Они будут транслировать равнодушие.
Тут важно, чтобы сотрудники были опытными профессионалами и личностно зрелыми людьми, которые осознают свою профессию на уровне личной миссии, получают от нее удовольствие и любят то, что делают.
Чтобы продавцы работали, создавая так необходимую преданность клиентов, важно, чтобы эти люди были искренне увлечены тем делом, которым они занимаются. Это достигается не профессиональным обучением, а личностным развитием, осознанием человеком конечности жизни, выбора своего «пути сердца», деятельности, которая приносит удовольствие, т. е. «я тут не просто восемь часов в день отбываю, чтобы получить зарплату, а делаю то, что мне реально нравится».
Для формирования лояльности продавцов в компании должна быть сформирована четкая система мотивации, как необходимое условие. Если человек любит продавать, то он любит продавать все, что угодно. И тогда у компании две задачи: найти такого человека, или раскрыть в молодом сотруднике этот талант. И второе –найти внутри него мотивацию на результаты.
Я встречала отличных продавцов, у которых был хороший стимул к продажам – только что взятая ипотека, за которую надо расплачиваться. Им реально нужны деньги. И они быстро и профессионально, играючи работают с клиентом на радость компании! Здесь очень важна понятная и простая схема денежного поощрения продавцов. Схема должна оставаться неизменной как можно дольше, тогда у продавцов вырабатывается вера в возможность получить любую сумму вознаграждения за свой результат.
Финансовая составляющая необходимое, но не единственное условие для взаимовыгодного сотрудничества компании и продавцов. Для его появления необходим еще набор нематериальных стимулов: возможность карьерного роста, соревнование, ощущение собственной значимости, когда именно от личного вклада зависит будущее компании, и т. д. При совокупности таких условий со стороны компании сотрудник понимает, что он важен, что компания вкладывается в его развитие, что его личностный рост и карьера находятся в фокусе внимания не только его, но и компании. Это все создает ответное стремление достичь еще лучших результатов.
К сожалению, вы не можем издать Приказ о повышении лояльности клиентов к вашей компании. Но мы можем предпринять определенные действия для того, чтобы понравиться своим клиентам сегодня, оставить у них хорошее впечатление, чтобы завтра они опять захотели к вам прийти.
Что для этого делать? В каждом случае свой набор действий, и мы можем подобрать его исходя из ситуации заказчика.
Например, относительно нас, консультантов, можно сказать, что у нас не будет работать «таблетка» «быть всегда только приветливыми и доброжелательными». От нас не этого ждут. Мы, как хирурги, которые готовы безжалостно вырезать опухоль.
Также относительно клиентов: когда мы поставим диагноз, уже видно, что именно в данном случае нужно сделать в отделе продаж. Например, недавно в одной компании было необходимо уволить всех продавцов и набрать новых, потому что с этими сделать уже ничего нельзя. Там по исторически сложившимся причинам людям было все равно, продают они или нет. У них «и так все хорошо». Они: а) не замотивированы, б) не влюблены в свою компанию. И у них не было необходимости что-то менять. Когда эта ситуация раскрылась, у компании не было другого выхода, как только быстро расстаться с этими людьми, как бы болезненно это не было, выплатив все компенсации и т.д., а затем набрать новых сотрудников, которые любят продавать, которым по душе эта компания, и которые с удовольствием стали это делать.
И такие продавцы смогут создавать нужное впечатление у клиентов, они наработают « идеальных клиентов», которые буду покупать этот продукт снова и снова, и именно у них.
В тех случаях, где только цена является причиной выбора данного товара, клиенты будут смотреть только на цифры. Тут лояльность можно создать исключительно через систему скидок, карточку постоянного покупателя, подарки и т.п.
Там, где причиной выбора является не только цена, важно выстраивание долгосрочных отношений. Существует много разных маркетинговых инструментов. Но самое важное – это личный контакт с клиентом. Если продавец сквозь зубы что-то говорит и вручает вам карточку постоянного клиента, вряд ли вы захотите прийти еще раз, даже если у вас будет скидка. Вы вспомните равнодушное выражение лица продавца, который только и ждал, что вы уйдете, чтобы продолжить разговаривать по мобильному телефону, и в следующий раз вы скорее всего предпочтете зайти в другой магазин. При равных финансовых условиях именно личность продавца, качество взаимодействия с ним больше всего влияет на лояльность покупателя.
Все дилеры продают одни и те же автомобили. Все риэлторы продают одни и те же квартиры. И именно личная симпатия к продавцу заставляет нас рекомендовать его своим друзьям, а компанию, где он работает запомнить как место, где с нами хорошо обойдутся, и покупка будет приятной.
Если человек внимательно вас слушает, и учитывает все пожелания при совершении покупки, а также рад подобрать вам альтернативу или какие-то особые условия и повлиять на то, чтобы процесс оформления сделки был для вас максимально приятным и не затратным по времени, вы с большой вероятностью придете туда снова. Мы, конечно, понимаем, что задача продавца – продать, но вопрос отношения к тому, что он делает, к своей профессии, к покупателю, выступает на первый план.
Итак, личностная зрелость и осознанность в своей профессии: «я четко понимаю, что это ступень моей карьеры, и мне сейчас важно быть лучшим продавцом, делать большое количество продаж, и я очень люблю машины/квартиры/холодильники, которые продаю, и люблю людей и эту компанию» , привлекает и удерживает клиентов. Как же создать такие качества у сотрудников?
Для этого важно влиять на компетенции продавца: помогать ему овладеть профессиональными навыками, если в этом есть потребность, а если человек опытный, помогать осознавать, что происходит в его жизни с карьерой, зачем он приходит на работу, есть ли счастье в деятельности. Этот вопрос также становится заботой компании.
Чаще всего у компании стоит задача управления лояльностью потребителей, и для ее решения возникает задача создания лояльности и у своих сотрудников. Если сотрудники будут нелояльны, это будут тихие саботажники. Как в известной шутке: они делают вид, что работают, а работодатель делает вид, что платит. Счастливые осознанные сотрудники создают лояльность у клиентов и успех компании на рынке.
Нельзя купить верность ни клиентов, ни сотрудников. Это выстроенные доверительные отношения, которые складываются не из одного мероприятия или поступка. Они возникают в результате последовательных действий компании, как бусины, нанизанных друг за другом, на одну нить, ведущую к цели. Но именно эта цепочка последовательных действий приводит к тому, что мы называем «лояльность», «преданность», «верность», а, возможно, даже и «любовь» к компании или бренду.
Понятно, что лояльностью нельзя управлять. Ее можно создавать и ничего больше.
Если заменить «управление лояльностью» более простыми словами, это будет создание теплых отношений с клиентами. Но кроме клиентов есть еще сотрудники с их лояльностью.
Что касается теплых отношений с клиентами, то тут речь идет не о системе скидок, для того, что бы сейчас купили у вас, а о предпочтении клиентами именно вашей компании несмотря ни на что.
Мне очень нравится сравнение, связанное с «Харлей Дэвидсон»: многие ли из ваших клиентов сделают себе татуировку с названием вашей компании или вашего продукта? Вот это - настоящая лояльность.
Лояльность же сотрудников больше похожа на их преданность компании, когда понятно, что в трудные минуты они не сбегут, и что они верят в компанию и в успех.
Кажется, про IBM рассказывали, что во времена кризиса в компании никто из сотрудников не был сокращен, но всем платили 40% зарплаты с обещанием выплатить остальное, когда трудные времена пройдут. И сотрудники не ушли, они остались, поверили. Это лояльность.
Можно ли ею управлять? Для меня, это то же самое, что управлять доверием. Возможно ли это? Можно ли управлять доверием? Его можно создавать, можно терять. Но управлять им? Управлять привязанностью клиентов – тоже большой вопрос. Это все можно создавать, выстраивая честные, долгосрочные отношения, проявляя любовь, внимание и заботу о клиенте.
Также с сотрудниками. Когда сотрудники знают, что они дороги компании, что с ними выстраивают длительные отношения, что они интересны и важны, как личности, то здесь возникает «ответное чувство». Это очень важно, ведь именно сотрудник (продавец) является первым шагом на пути к завоеванию сердца клиента.
Прослеживается последовательная цепочка: ТОП-менеджеры компании могут создавать доверие у продавцов к компании, к продукту. Продавцы находятся непосредственно «на передовой», общаясь с клиентами, именно они создают лояльность к компании у клиентов.
Когда уровень деловой активности снижается, управление лояльностью – важная тема, потому что только преданные клиенты помогут компании спокойно пережить это время. Эти клиенты не будут прочесывать весь рынок вдоль и поперек, чтобы найти другого поставщика товара или услуги, немного экономя. Это те клиенты, которые придут в любые времена. Долгие отношения с ними - это опора, которая обеспечивает компаниям стабильность.
Верность сотрудников сейчас не так актуальна. Так или иначе сотрудники держатся за свои рабочие места, потому что существует мнение, что во времена кризиса трудно найти работу. Но это нельзя назвать лояльностью. Это больше страх. Когда кризис пройдет, тогда будет понятно, кто реально предан компании, а кто нет. Но если сотрудники не любят свою компанию, а механически «работу работают», то им будет тяжело создавать теплые отношения с клиентами. Они будут транслировать равнодушие.
Тут важно, чтобы сотрудники были опытными профессионалами и личностно зрелыми людьми, которые осознают свою профессию на уровне личной миссии, получают от нее удовольствие и любят то, что делают.
Чтобы продавцы работали, создавая так необходимую преданность клиентов, важно, чтобы эти люди были искренне увлечены тем делом, которым они занимаются. Это достигается не профессиональным обучением, а личностным развитием, осознанием человеком конечности жизни, выбора своего «пути сердца», деятельности, которая приносит удовольствие, т. е. «я тут не просто восемь часов в день отбываю, чтобы получить зарплату, а делаю то, что мне реально нравится».
Для формирования лояльности продавцов в компании должна быть сформирована четкая система мотивации, как необходимое условие. Если человек любит продавать, то он любит продавать все, что угодно. И тогда у компании две задачи: найти такого человека, или раскрыть в молодом сотруднике этот талант. И второе –найти внутри него мотивацию на результаты.
Я встречала отличных продавцов, у которых был хороший стимул к продажам – только что взятая ипотека, за которую надо расплачиваться. Им реально нужны деньги. И они быстро и профессионально, играючи работают с клиентом на радость компании! Здесь очень важна понятная и простая схема денежного поощрения продавцов. Схема должна оставаться неизменной как можно дольше, тогда у продавцов вырабатывается вера в возможность получить любую сумму вознаграждения за свой результат.
Финансовая составляющая необходимое, но не единственное условие для взаимовыгодного сотрудничества компании и продавцов. Для его появления необходим еще набор нематериальных стимулов: возможность карьерного роста, соревнование, ощущение собственной значимости, когда именно от личного вклада зависит будущее компании, и т. д. При совокупности таких условий со стороны компании сотрудник понимает, что он важен, что компания вкладывается в его развитие, что его личностный рост и карьера находятся в фокусе внимания не только его, но и компании. Это все создает ответное стремление достичь еще лучших результатов.
К сожалению, вы не можем издать Приказ о повышении лояльности клиентов к вашей компании. Но мы можем предпринять определенные действия для того, чтобы понравиться своим клиентам сегодня, оставить у них хорошее впечатление, чтобы завтра они опять захотели к вам прийти.
Что для этого делать? В каждом случае свой набор действий, и мы можем подобрать его исходя из ситуации заказчика.
Например, относительно нас, консультантов, можно сказать, что у нас не будет работать «таблетка» «быть всегда только приветливыми и доброжелательными». От нас не этого ждут. Мы, как хирурги, которые готовы безжалостно вырезать опухоль.
Также относительно клиентов: когда мы поставим диагноз, уже видно, что именно в данном случае нужно сделать в отделе продаж. Например, недавно в одной компании было необходимо уволить всех продавцов и набрать новых, потому что с этими сделать уже ничего нельзя. Там по исторически сложившимся причинам людям было все равно, продают они или нет. У них «и так все хорошо». Они: а) не замотивированы, б) не влюблены в свою компанию. И у них не было необходимости что-то менять. Когда эта ситуация раскрылась, у компании не было другого выхода, как только быстро расстаться с этими людьми, как бы болезненно это не было, выплатив все компенсации и т.д., а затем набрать новых сотрудников, которые любят продавать, которым по душе эта компания, и которые с удовольствием стали это делать.
И такие продавцы смогут создавать нужное впечатление у клиентов, они наработают « идеальных клиентов», которые буду покупать этот продукт снова и снова, и именно у них.
В тех случаях, где только цена является причиной выбора данного товара, клиенты будут смотреть только на цифры. Тут лояльность можно создать исключительно через систему скидок, карточку постоянного покупателя, подарки и т.п.
Там, где причиной выбора является не только цена, важно выстраивание долгосрочных отношений. Существует много разных маркетинговых инструментов. Но самое важное – это личный контакт с клиентом. Если продавец сквозь зубы что-то говорит и вручает вам карточку постоянного клиента, вряд ли вы захотите прийти еще раз, даже если у вас будет скидка. Вы вспомните равнодушное выражение лица продавца, который только и ждал, что вы уйдете, чтобы продолжить разговаривать по мобильному телефону, и в следующий раз вы скорее всего предпочтете зайти в другой магазин. При равных финансовых условиях именно личность продавца, качество взаимодействия с ним больше всего влияет на лояльность покупателя.
Все дилеры продают одни и те же автомобили. Все риэлторы продают одни и те же квартиры. И именно личная симпатия к продавцу заставляет нас рекомендовать его своим друзьям, а компанию, где он работает запомнить как место, где с нами хорошо обойдутся, и покупка будет приятной.
Если человек внимательно вас слушает, и учитывает все пожелания при совершении покупки, а также рад подобрать вам альтернативу или какие-то особые условия и повлиять на то, чтобы процесс оформления сделки был для вас максимально приятным и не затратным по времени, вы с большой вероятностью придете туда снова. Мы, конечно, понимаем, что задача продавца – продать, но вопрос отношения к тому, что он делает, к своей профессии, к покупателю, выступает на первый план.
Итак, личностная зрелость и осознанность в своей профессии: «я четко понимаю, что это ступень моей карьеры, и мне сейчас важно быть лучшим продавцом, делать большое количество продаж, и я очень люблю машины/квартиры/холодильники, которые продаю, и люблю людей и эту компанию» , привлекает и удерживает клиентов. Как же создать такие качества у сотрудников?
Для этого важно влиять на компетенции продавца: помогать ему овладеть профессиональными навыками, если в этом есть потребность, а если человек опытный, помогать осознавать, что происходит в его жизни с карьерой, зачем он приходит на работу, есть ли счастье в деятельности. Этот вопрос также становится заботой компании.
Чаще всего у компании стоит задача управления лояльностью потребителей, и для ее решения возникает задача создания лояльности и у своих сотрудников. Если сотрудники будут нелояльны, это будут тихие саботажники. Как в известной шутке: они делают вид, что работают, а работодатель делает вид, что платит. Счастливые осознанные сотрудники создают лояльность у клиентов и успех компании на рынке.
Нельзя купить верность ни клиентов, ни сотрудников. Это выстроенные доверительные отношения, которые складываются не из одного мероприятия или поступка. Они возникают в результате последовательных действий компании, как бусины, нанизанных друг за другом, на одну нить, ведущую к цели. Но именно эта цепочка последовательных действий приводит к тому, что мы называем «лояльность», «преданность», «верность», а, возможно, даже и «любовь» к компании или бренду.
Программы Института Коучинга:
- Двухступенчатая программа переподготовки «Интегральные технологии развития людей и организаций», Санкт-Петербург
- Дистанционный курс «Недирективный стиль управления: переход от Я к Мы»