17 октября 2022
986
Интеграция, по Адизесу, — одна и 4-х функций менеджмента, которая работает на создание долгосрочной эффективности.
Долгосрочная эффективность обеспечивается путем создания команды, где есть взаимозаменяемость, взаимопомощь и качественное сотрудничество; а также через создание обстановки, в которой люди принимают наилучшие решения и действуют очень слаженно.
Интеграция в компании
У Адизеса есть пример отсутствия интеграции. Представьте себе стул. Если убрать у него одну ножку, он еще будет стоять. Но стоит убрать две ножки, как стул перестает выполнять свою функцию, прекращает быть стулом и не может больше реализовывать свое предназначение.
Но компания должна быть более гибкой, живой, немеханистической системой, чтобы устойчиво реализовывать то, для чего она создана. Иначе как со стулом: если люди не взаимозаменяемы, связи между ними непрочны, при выпадении одного звена все рассыпается, если связи в бизнес-процессах слабы, а энергия уходит на сплетни и домыслы, не относящиеся к делу, компания перестает выполнять свое предназначение.
Распад происходит естественным образом. Любой кризис, как отлив, показывает — кто без плавок. Сейчас особенно видно эти бреши в компаниях тех, кто считал, что уделять внимание и тратить силы, деньги, время на такое невидимое и неосязаемое дело, как формирование доверия и общности, качества взаимодействия и крепких связей между коллегами — бессмысленно, ведь это не дает результата прямо сейчас.
Действительно, интеграция создается очень долго и не может быть сформирована раз и навсегда. Она требует постоянного внимания, а результаты ее условно осязаемы. Они становятся видны только когда система подвергается стрессовому воздействию. Тогда становится видно, насколько система интегрирована — как процессы взаимозаменяемости, взаимоподдержки и высокой договороспособности создают возможность справиться со стрессом и быстро перестраиваться под новые реалии.
Слишком большое увлечение интеграцией, в свою очередь, грозит вытеснением ориентации на результат. Искусство состоит в том, чтобы удерживать баланс и равномерно распределять внимание между разными функциями и аспектами бытия компании.
Почему интеграция необходима сейчас
Недавно прошла интегральная конференция «Integralverse». Мы попросили участников поделиться, почему они считают интеграцию необходимой. Делимся их ответами с вами:
— Компания сейчас переживает сильнейшую тряску, во время этого пошли «трещины» там, куда раньше не давалось достаточно внимания. Теперь понимаю, что для устойчивости необходимо работать со всеми аспектами, а не только с теми, которые «на виду».
— Я хочу еще лучше уметь замечать «сигналы», которые есть в команде (тревога, беспокойство)
— чтобы команда не проваливалась и оставалась в целях и задачах.
— Мне важно быть способным вовремя распознавать, где я силен, а где слаб, чтобы сохранять баланс.
— Много наблюдаю за людьми сейчас и вижу, что состояние жуткой неопределенности дестабилизирует каждого. Вот здесь самое время обратиться к интеграции, чтобы из разных «квадрантов» посмотреть на ситуацию и принять верное решение, что делать дальше самому и вместе с командой.
— Мне тема интеграции интересна, потому что я стремлюсь оказать помощь еще большему количеству людей.
Соучредитель и
управляющий партнер в
Институте Коучинга, executive-коуч. Соавтор
первой российской книги
о коучинге «Коучинг
по-русски — смелость
желать», организатор
первой российской
Международной
конференции по коучингу
и Первой конференции
«Интегральное развитие бизнеса».
Дезинтеграция
Чтобы реализовать интегративную функцию, нужно уметь находить признаки дезинтеграции — слабые или отсутствующие связи между людьми, подразделениями и в бизнес-процессах.
Примеры дезинтеграции:
В бизнес-процессах:
— Люди уезжают, а заменить их некем: отсутствует взаимозаменяемость.
— Длительные нерезультативные встречи, на которых не рождается никакой конкретики.
— Даже во время полного «завала» руководитель не делегирует задачи.
Между людьми:
— Сотрудники не включают видео на zoom-встречах, тем самым препятствуя налаживанию контакта в группе.
— Люди не хотят участвовать в мозговых штурмах, не включаются в обсуждения.
— «Старожилы» не помогают адаптироваться новым сотрудникам — сам справляйся и зарабатывай доверие.
Между подразделениями:
— На обеде и совещаниях сотрудники «кучкуются» по отделам.
— Отделы конфликтуют друг с другом. Например, на совещании маркетинг открыто радуется слабым результатам продаж.
— Острые темы замалчиваются, а напряжение между отделами тем временем продолжает расти.
Как работать с культурой и системой, чтобы осуществить интеграцию
На изображении ниже указано, что необходимо делать в квадрантах «Культура» и «Система», чтобы в компании происходила интеграция.
Важно не допустить уход в крайности, когда теряется цель — для чего вообще нужна интеграция.
У меня есть яркий пример такого ухода в крайности. Как-то мы работали с большой компанией, у которой заводы по всей стране. Руководитель и часть топов, всего около 30 человек, впервые собрались на сессию вместе. Мы работаем два дня, обсуждаем их ценности, проблемы, видение и стратегию. В конце они говорят: «Это было круто, надо почаще вот так вместе встречаться. Нам, оказывается, есть что обсудить». На тот момент компании было уже лет 17, а они впервые вот так встретились. Мы приходим с результатами к HR-директору, передаем ему, что люди сами хотят чаще вот так встречаться. На что он тут же отвечает, что надо бы сделать регламент — инструкцию к этим встречам.
Это вариант перекоса в системах — вот сейчас мы какой-нибудь стандарт создадим, и будет формироваться сотрудничество, общность и т.д. Есть и другая крайность — да, давайте организуем им ужин с шашлыками, пусть в мешках попрыгают, пообщаются и подружатся. Но это до первого конфликта по работе обычно. Люди будут в этом случае либо избегать конфликта, замалчивать его (не буду ссориться с тем, с кем так классно вместе выпить), либо конфликт все вернет на круги своя.
Как восполнять разрывы в системе
Иногда устранить дезинтеграцию можно с помощью простых действий. Например, если вы видите, что сотрудники из разных отделов обедают порознь, сдвиньте стол или организуйте совместные кофе-брейки. Это то, что не требует больших усилий.
Но в основном это методичная, повторяющаяся работа, которая включает в себя и постоянные процессы открытых дискуссий на разных уровнях, и традиции и ритуалы, позволяющие людям из разных отделов взаимодействовать, и система обратной связи во всех направлениях, и использование разногласий для поиска решений.
В процессе установления интеграции нужно задействовать все аспекты компании: индивидуальный, коллективный, системный, культурный.
В самом начале вашим проводником в мир интеграции может быть книга Патрика Ленсиони «Сердце компании».
Вот наш пример регулярной традиции, направленной на интеграцию.
Мы в компании каждую неделю в одно и то же время проводим совместную планерку, где говорим не только о работе. Мы делимся новостями из личной жизни, рассказываем, что нас радовало, а что огорчало на прошедшей неделе. Делимся рабочими удачами и неудачами, собираем «слухи и сплетни» — что слышали и знаем про других. Нас 36 человек, планерка проходит в зуме и каждый вопрос участник обсуждает с новым участником, или в новой мини-группе. Потом мы делимся тем, что услышали, рассказываем смешные и грустные истории, планируем следующую неделю. Через час все уходят с полной «корзиной» новостей и удовольствием от общения с теми, с кем обычно не пересекаются.
Кроме эффекта интеграции такие рутинные повторяющиеся процессы создают ощущение стабильности. Что бы не происходило, во вторник утром наша команда собирается и разговаривает.
Творческих успехов вам в создании ваших собственных традиций!
986