25 апреля 2019
4873
Динамическое сотрудничество: усиление самоорганизации и коллективного интеллекта в команде
Несколько неочевидных выводов из наблюдений Отто Ласке и Яна де Виша за работой самоорганизующихся команд.
Динамическое сотрудничество в команде невозможно без самоуправления. Оно также играет всё более важную роль и в обществе. Хорошим примером эффективного коллектива без явного лидера являются гражданские движения. Компании также все чаще стремятся к самоорганизации, которая основывается на самоуправлении. Для них важно, чтобы решения принимались все быстрее и быстрее, а в организациях с классической иерархией — это сделать сложно. Преподаватель бизнес-школы Фландрии Ян де Виш и директор Института развития Отто Ласке в работе с организациями наблюдают, как компании борются за создание самоуправления. Весной 2018 года свои наблюдения консультанты описали в книге «Динамическое сотрудничество: усиление самоорганизации и коллективного интеллекта в команде». Книга содержит выводы исследований развития взрослых с 4 реальными историями ТОП-менеджеров, занимающихся самоорганизацией.
В этой статье приведены несколько неочевидных выводов, которые сделали Ян и Отто, наблюдая за работой центра поддержки клиентов.
Отто Ласке
доктор философских наук, основатель и директор Института развития IDM
Самоорганизация: от компетенции к диалогу
Закончился семинар Отто и Яна «Переосмысление командной работы». Коучи команды центра поддержки клиентов довольны: они решили две проблемы, которые уже давно плохо сказывались на рабочих отношениях.
За последние 2 года центр поддержки кардинально изменил свою работу. Когда на раннем этапе проводились исследования того, как можно трансформировать этот отдел в самоорганизующиеся команды, 85 сотрудников реагировали по-разному. Одни проявили энтузиазм, другие же были настроены скептично. Каждый сотрудник имел свою специализацию, задания выдавались лидерами команд практически каждый час, а коммуникация между командами осуществлялась по принципу субординативной иерархии.
Изменения начались, когда компания приобрела программу, позволяющую клиентам находить ответы на свои вопросы онлайн и самостоятельно записываться на прием. Это кардинально изменило привычную систему работы отдела. Каждый работник стал получать все более сложные клиентские вопросы, которые прежде решал тимлидер. На эти вопросы невозможно было найти ответ с точки зрения одной специализации, поэтому члены команды вынуждены были работать вместе: объединить знания и опыт каждого. Чат-боты начали обрабатывать повторяющиеся «простые» вопросы и с помощью искусственного интеллекта научились предсказывать, кто из клиентов намерен расторгнуть контракт.
Это отразилось и на продажах. Компания стала получать все больше входящих звонков от клиентов, при этом все большее количество этих звонков заканчивалось подписанием контракта.
Еще одно нововведение: теперь каждый участник команды должен был самостоятельно сопровождать клиентские звонки. Сначала это усложнило работу с показателями личной эффективности и понимание своей новой роли. Но постепенно люди втянулись в новую практику взаимоотношений с клиентами, а компания получила расширенную картину благодаря новым данным В частности выяснилось, что значительное количество расторгнутых договоров происходило из-за нехватки контроля со стороны сотрудников. В этом контексте самоорганизация означала не только развитие гибкости компании, но и постоянное участие в проектах по ее улучшению.
Выход за рамки чисто поведенческих принципов командного коучинга
Ян и Отто считают, что в корне подобных проблем лежит недостаток самоорганизации, который возникает из-за низкого уровня развития, вызванного эмоциональной взаимозависимостью или отсутствием комплексного мышления.
Авторы выделяют 3 уровня коллективного интеллекта, «Мы-пространства», каждый из которых характеризуется особенной социо-когнитивной структурой в рамках схемы конструктивного развития (CDF). Внутри «Мы-пространства» авторы различают «восходяще» и «нисходяще» разделенные команды — это определение помогает читателям понять, почему некоторым командам не хватает самоорганизации и как в таких случаях действовать.
Долгое время коллективами управляли, руководствуясь поведенческими установками. Идея заключалась в том, что можно улучшить взаимодействие членов коллектива, если внимательно наблюдать и работать с их поведением. Чтобы облегчить переход на самоуправление, компании инвестировали в тренинги по коммуникации, планированию и техническим навыкам, а также в построение общего видения самоорганизации команд. Этот подход предполагает, что большая часть дня работника центра будет уходить на выяснение информации у коллег, например, на запрос информации по статусу или получение справки из другого отдела.
Во время процессов с Яном и Отто, направленных на переосмысление командной работы, рассматривались подобные ситуации. Коучей центра учили задавать вопросы, которые поднимают на поверхность то, о чем люди еще не думали. Эти вопросы основывались на диалектической системе мышления Ласке (DTF) и должны были помочь членам команды получить представление о сути ситуаций, о характере изменений и скрытых отношениях.
Вопросы также опровергли предположение о том, что способ восприятия своей работы стабилен, и потому должен быть защищен от постоянных изменений и критического мышления. Когнитивные подсказки и вопросы позволили участникам процессов улучшить качество общения. Вопросы помогли рассмотреть проблемы с разных точек зрения, а также расширить картину мира и увидеть больше вариантов для выбора. Так участники подготовили себя к принятию лучших решений.
Затем коучи центра анализировали, как работники оценивали записи разговоров с клиентами. Они привыкли фокусироваться на серии поведенческих индикаторов, таких как ясность ответа или степень эмпатического реагирования на недовольных клиентов. Когда задолго до семинара в компании ввели опросник когнитивной оценки, показатели качества и количество заключенных договоров с одного звонка снизились. Хотя этот опросник и позволял провести качественный анализ поведения, он не давал возможность распознавать проблемы в более широком контексте. После семинара коучи команды начали понимать, что вопросы и ответы работников зависят от контекста и что их самооценка будет изменяться в зависимости от понимания этого контекста.
Глубина и ширина мышления каждый раз одерживают верх над «компетенцией»
В своей книге Ян и Отто говорят, что тимлидеры и большинство менеджеров говорят больше, чем слушают, а если слушают, то только содержание того, о чем говорят члены команды, а не анализируют структуру своего мышления и мышления членов команды, которая стоит за их речью. До сих пор взаимодействие в команде рассматривали с точки зрения логики, но это превращало живой развивающийся коллектив в инертный объект. Говоря короче, компаниям не хватает «культуры диалога».
В книге авторы описывают, как повысить качество диалога, сосредоточив внимание на использовании форм мышления. Нужно учить сотрудников наблюдать за внутренним диалогом, на котором основано их собственное мышление, от которого зависит взаимодействие с другими. Именно в этом контексте в игру вступает то, что авторы называют «Мы-пространства».
В самом низком с точки зрения развития типе «Мы-пространства», где основное внимание уделяется постоянному совершенствованию, качественный диалог звучит совсем не так, как в следующем более высоком «Мы-пространстве», где члены команды работают над переосмыслением потоков ценностей. Природа дискурса смещается в сторону более высоких требований к качеству, тогда как в третьем «Мы-пространстве», в центре внимания находится переход к другой бизнес-модели. Каждое из 3 «Мы-пространств» требует разного набора мыслеформ. А качество диалога и формирование интеллектуального сотрудничества зависят от уровня когнитивного развития членов команды.
Этот вывод легче понять, рассматривая диалог с точки зрения DTF. По Р. Бхаскару, структура различает 4 «момента диалектики»: контекст, процесс, отношения и трансформация. Если качество диалога в пространстве непрерывного совершенствования может быть улучшено за счет внедрения контекста и процессного мышления, то умственное взаимодействие с мыслеформами о взаимоотношениях необходимо для переосмысления операционных процессов. При подходе к трансформации бизнес-модели диалоги, в которых отсутствуют трансформационные мыслеформы, буквально «падают».
Наиболее значимые инсайты «Динамического сотрудничества»
Авторы книги пишут, что поведение — это лишь 1 из 3 аспектов, которые имеют отношение к работе команды. Поведение должно быть связано с результатами исследования в области социо-когнитивного развития. В измерении когнитивной стороны команды они принимают зоны, которые имеют разную ширину и глубину мышления: измерения, которых нет в традиционных схемах компетенций. Они показывают, что различие когнитивных зон полезно при наборе персонала и для определения, интегрируется ли новый человек в команду. Также эти показатели дают понимание, как команды развиваются, преуспевают или терпят неудачу. В этом контексте видно, насколько ограничивает логическое мышление целостное и системное восприятие команд. Авторы говорят о необходимости «глубоко» или «трансформационно» думающих лидерах команд, создающих для сотрудников обстановку, в которой команды получают поддержку не только в том, что они делают, но и в том, что они могут понять о себе.
В книге показано, что как только социально-эмоциональное, когнитивное и поведенческое измерения объединяются в командном коучинге, консультанты, которые направляют команды, трансформируются сами: они в первую очередь становятся слушателями, а лишь потом спикерами — шаг, на котором они превращаются в рефлексивных практиков. В условиях распределенного лидерства достичь этого легче, чем в командах с жесткой иерархией, так как в них менеджеры не могут ставить под сомнение свою роль и исследовать свою ответственность.
Важность прозрачности роли
Книга «Динамическое сотрудничество» — это сундук с сокровищами из инструментов для фасилитации самоуправления внутри и за пределами команд. Правило номер один: не нужно прилагать особых усилий, чтобы стать самоуправляемым коллективом, если вы можете продумывать поведенческие, эмоциональные и осмысленные решения, которые вы объединяете воедино. Например, нет смысла вводить стихийные встречи без изучения, как члены команды сохраняют сплоченность, защищают утвердившиеся и неясные представления о себе, хотят или не хотят создавать прозрачность в своей роли. В организационной работе предостаточно таких случаев: многим самоуправляющимся командам не хватает мышления отношениями. Поэтому когда руководители команд прибегают к иерархическому мышлению, члены команды теряют уверенность в своей способности использовать новые способы совместной работы, а компании дорого платят за такой регресс.
Итог
Ян и Отто показывают в «Динамическом сотрудничестве» ценность качественного диалога для возрождения командного потенциала. Для этого они сочетают описательные и рефлексивные отрывки с беседами в зале заседаний. В книге приводится много примеров того, как Люси, Барт, Роджер и Эми справляются с трудностями и осваивают 3 аспекта командного функционирования. Таблицы и цифры вкратце подытоживают сложные выводы и дают представление на что руководители могут опираться здесь и сейчас.
Ян де Виш
профессор в бизнес-школе Фландрии и управляющий директор Connect & Transform
Использованная литература
- Бойд, Д. и Ласке, О. (2017). Процессы развития людей как ключ к созданию эффективного лидерства. В: Chatwani, N (2018). Распределённое лидерство. Динамика балансирования лидерства со следованием. Palmgrave McMillan.
- Ласке, О. (2018). Основы комплексного мышления: Чего нет в обсуждениях социальных медиа (сетей).
- Ласке, О. (2015). Диалектическое мышление для интегральных лидеров: Учебник для новичков.
Статью перевел Даниил Баранов. Перевод не дословный, а смысловой. Поэтому если вы хотите узнать точные формулировки автора, то вы можете прочитать оригинал статьи на сайте.
4873