Ирина Топорева
Свет в конце тоннеля
29 декабря 2014, 14:49
5382
Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных, зачастую непопулярных решений. И все это в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных.
В период кризиса все участники процесса испытывают сильное психологическое давление. В первую очередь, конечно, руководители, на которых в условиях неопределенности ложится огромная ответственность за сохранение бизнеса и в какой-то мере за судьбу сотрудников. В этой ситуации велика вероятность упустить из виду психологические аспекты взаимодействия с персоналом.
С психологической точки зрения, можно рассматривать экономический кризис как утрату. Меняется уровень дохода и, следовательно, уровень жизни. У некоторых людей меняется качество жизни в целом. Изменяется психологическая обстановка в коллективе. Часто характер выполняемой работы тоже претерпевает изменения. Иными словами, мы переживаем утрату прежней жизни.
При этом мы проходим определенные стадии:
Стадия шока у большинства руководителей уже прошла. Прошла и стадия отрицания, мы признали, что кризис реален. При этом сотрудники могут находиться на разных стадиях переживания потери установок прежней жизни. И руководители могут помочь им быстрее перейти к формированию новых установок.
Что делать:
Информируйте сотрудников о планируемых мероприятиях.
Ситуация неопределенности во время кризиса характеризуется тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Если руководители не доносят достоверную информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития, персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов, зачастую сильно искажающих действительность. Это крайне негативно сказывается на работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать, «не дожидаясь, пока уволят».
Сотрудников необходимо информировать о том, в какой ситуации находится компания, что планируется сделать для выхода из кризиса, какие цели и задачи в связи с этим стоят перед каждым сотрудником. В небольших и средних компаниях руководители имеют возможность проводить личные беседы с сотрудниками и локальные совещания. Это позволяет значительно снизить тревожность и увеличить лояльность сотрудников к менеджменту. А также привлечь их к обсуждению возможных мер. Если компания большая или часть персонала находится на удалении от центрального офиса, важно наладить письменные коммуникации и информировать сотрудников, например, по электронной почте.
Случай из практики. Крупная западная компания имеет представительство в Санкт-Петербурге. Основной штат сотрудников располагается в разных городах России. Технологически регулярный менеджмент налажен. Сотрудники хорошо обучены. Кризис коснулся эту компанию пока не очень значительно. Весь персонал сохранен, нет ни увольнений, ни резкого сокращения зарплаты. Но из-за отсутствия информации на местах о перспективах компании люди очень тревожны и это сказывается на качестве работы. Компания высокотехнологична, в подготовку специалистов вложены немалые средства. При этом эффективность сотрудников ниже, чем могла бы быть. На сессии организационного развития сотрудники поделились своими психологическими трудностями, связанными с удаленностью и отсутствием информации. Было принято решение о регулярном информировании по электронной почте о результатах работы всей компании и отдельных подразделений и планируемых мероприятиях. Эффективность работы повысилась без дополнительных материальных вложений.
По возможности привлекайте сотрудников к выработке антикризисных мер.
Кроме личных бесед, сотрудников можно привлекать к решению проблем, проводя расширенные совещания, сессии организационного развития и создавая рабочие группы по выработке антикризисных мер. Люди на местах могут видеть то, что не видно сверху! Доверие, которое при этом руководство выражает сотрудникам, может также повысить лояльность к фирме. Сотрудники отдела продаж одной из компаний выработали целый кодекс работы с клиентом ради сохранения клиентов в кризисе. Сотрудники отдела продаж другой компании предложили изменить соотношение постоянной и бонусной частей зарплаты. В результате, компанию покинули два сотрудника, которые и раньше работали неэффективно. Остальные шестеро выполняют план объема продаж. Показательно, что, принимая решение об увольнении, оба продавца сказали: «Спасибо кризису, я давно хотел уйти». Конечно, это частный случай, но, можно сказать, что кризис иногда расставляет все на вои места.
Сохраните «золотой фонд» компании.
Одной из эффективных антикризисных мер является сохранение ключевых специалистов компании. Как правило, для таких людей материальная мотивация уже не играет решающей роли. Человек, состоявшийся в свой профессии, больше ценит признание своей уникальности для компании, внимание к своим проблемам, возможность диалога с руководством на «равных». Например, руководство IT компании, в которой меня застал кризис 1998 года, приняло решение делать все, чтобы сохранить персонал. Директор лично прошел по всем отделам и представил стратегию вывода компании из кризиса. При этом руководство было открыто для любых идей и предложений. Эти действия значительно снизили стресс, который переживали люди, дали ощущение защищенности и позволили работать с максимальной эффективностью.
Как увольнять
К сожалению, некоторые компании вынуждены сокращать численность сотрудников в период кризиса. Сокращения в компании всегда ведут к ухудшению психологического состояния как сокращенных работников, так и оставшихся работать в компании. Да и сами руководители в период кризиса зачастую прибегают к психологическому давлению на сотрудников. Бытует ложное мнение, что это может повысить мотивацию сотрудников. Упростить механизм управления в некоторых случаях — да. Но не повысить мотивацию, так как мотив – это побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением потребности человека, а не побуждение под воздействием страха.
Для того, чтобы сотруднику, получившему предписание об увольнении, было легче принять удар, можно использовать некоторые психологические приемы. Они помогут пережить вынужденное и законно обоснованное увольнение. Поблагодарите сотрудника за тот вклад, который он внес в работу компании. Объясните причины, которые вызвали сокращение персонала (например, снижение количества заказов, уменьшение объема работ). Если сотрудник действительно этого заслуживает, дайте хорошие рекомендации. Если человеку трудно справиться с эмоциями, выслушайте его, поддержите психологически.
Работа со стрессом
Многие компании ставят сейчас перед сотрудниками задачи, которые требуют особых навыков. Например, добиться отсрочки платежей, достичь выигрыша в переговорах, который сотрудники считают недостижимым. Нервозность передается по вертикали. Получив задание от высшего руководства, менеджеры среднего звена транслируют его дальше своим сотрудникам. И эта трансляция бывает отнюдь не мотивирующей к работе. В результате, сотрудники оказываются зажатыми между двух огней: с одной стороны требования руководителя и угроза увольнения, с другой - давление партнеров и контрагентов. Вряд ли в такой ситуации коммуникативные навыки будут проявляться наилучшим образом. Необходимо сдерживать нервозность руководителей среднего звена, от которых, как правило, беспокойство передается их подчиненным. К тому же в кризисный период даже больше, чем в другие периоды важно качественно транслировать не только задания, но и ЦЕЛИ. Еще один ресурс, который из-за ограниченности средств сейчас используется мало, это обучение, тренинги и другие программы развития персонала. Здесь экономия может больно ударить по конечной эффективности.
Хорошие новости
Кризис заставляет руководителей задуматься об эффективности каждого сотрудника. В результате, мы можем получить в идеале гораздо более эффективные системы управления компанией, в которой большинство сотрудников работают со стопроцентной эффективностью.
Да, в условиях кризиса, к сожалению, некоторым специалистам приходится переориентироваться. Кризис учит сдерживать эмоции и спокойно относиться к конкуренции на рынке труда. В первую очередь рабочие места теряют менее квалифицированные и менее ответственные сотрудники ( хотя, конечно, бывают и исключения из првила). Это заставляет расти не только профессионально, но и личностно. Кризис – это, прежде всего, изменение условий. И как любое изменение условий его можно использовать для развития. Задача состоит в поиске векторов этого развития, точек приложения основных усилий, и, конечно, ярких, неординарных идей.
В период кризиса все участники процесса испытывают сильное психологическое давление. В первую очередь, конечно, руководители, на которых в условиях неопределенности ложится огромная ответственность за сохранение бизнеса и в какой-то мере за судьбу сотрудников. В этой ситуации велика вероятность упустить из виду психологические аспекты взаимодействия с персоналом.
С психологической точки зрения, можно рассматривать экономический кризис как утрату. Меняется уровень дохода и, следовательно, уровень жизни. У некоторых людей меняется качество жизни в целом. Изменяется психологическая обстановка в коллективе. Часто характер выполняемой работы тоже претерпевает изменения. Иными словами, мы переживаем утрату прежней жизни.
При этом мы проходим определенные стадии:
- шок
- отрицание
- воспоминания
- принятие
- формирование новых установок
Стадия шока у большинства руководителей уже прошла. Прошла и стадия отрицания, мы признали, что кризис реален. При этом сотрудники могут находиться на разных стадиях переживания потери установок прежней жизни. И руководители могут помочь им быстрее перейти к формированию новых установок.
Что делать:
Информируйте сотрудников о планируемых мероприятиях.
Ситуация неопределенности во время кризиса характеризуется тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Если руководители не доносят достоверную информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития, персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов, зачастую сильно искажающих действительность. Это крайне негативно сказывается на работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать, «не дожидаясь, пока уволят».
Сотрудников необходимо информировать о том, в какой ситуации находится компания, что планируется сделать для выхода из кризиса, какие цели и задачи в связи с этим стоят перед каждым сотрудником. В небольших и средних компаниях руководители имеют возможность проводить личные беседы с сотрудниками и локальные совещания. Это позволяет значительно снизить тревожность и увеличить лояльность сотрудников к менеджменту. А также привлечь их к обсуждению возможных мер. Если компания большая или часть персонала находится на удалении от центрального офиса, важно наладить письменные коммуникации и информировать сотрудников, например, по электронной почте.
Случай из практики. Крупная западная компания имеет представительство в Санкт-Петербурге. Основной штат сотрудников располагается в разных городах России. Технологически регулярный менеджмент налажен. Сотрудники хорошо обучены. Кризис коснулся эту компанию пока не очень значительно. Весь персонал сохранен, нет ни увольнений, ни резкого сокращения зарплаты. Но из-за отсутствия информации на местах о перспективах компании люди очень тревожны и это сказывается на качестве работы. Компания высокотехнологична, в подготовку специалистов вложены немалые средства. При этом эффективность сотрудников ниже, чем могла бы быть. На сессии организационного развития сотрудники поделились своими психологическими трудностями, связанными с удаленностью и отсутствием информации. Было принято решение о регулярном информировании по электронной почте о результатах работы всей компании и отдельных подразделений и планируемых мероприятиях. Эффективность работы повысилась без дополнительных материальных вложений.
По возможности привлекайте сотрудников к выработке антикризисных мер.
Кроме личных бесед, сотрудников можно привлекать к решению проблем, проводя расширенные совещания, сессии организационного развития и создавая рабочие группы по выработке антикризисных мер. Люди на местах могут видеть то, что не видно сверху! Доверие, которое при этом руководство выражает сотрудникам, может также повысить лояльность к фирме. Сотрудники отдела продаж одной из компаний выработали целый кодекс работы с клиентом ради сохранения клиентов в кризисе. Сотрудники отдела продаж другой компании предложили изменить соотношение постоянной и бонусной частей зарплаты. В результате, компанию покинули два сотрудника, которые и раньше работали неэффективно. Остальные шестеро выполняют план объема продаж. Показательно, что, принимая решение об увольнении, оба продавца сказали: «Спасибо кризису, я давно хотел уйти». Конечно, это частный случай, но, можно сказать, что кризис иногда расставляет все на вои места.
Сохраните «золотой фонд» компании.
Одной из эффективных антикризисных мер является сохранение ключевых специалистов компании. Как правило, для таких людей материальная мотивация уже не играет решающей роли. Человек, состоявшийся в свой профессии, больше ценит признание своей уникальности для компании, внимание к своим проблемам, возможность диалога с руководством на «равных». Например, руководство IT компании, в которой меня застал кризис 1998 года, приняло решение делать все, чтобы сохранить персонал. Директор лично прошел по всем отделам и представил стратегию вывода компании из кризиса. При этом руководство было открыто для любых идей и предложений. Эти действия значительно снизили стресс, который переживали люди, дали ощущение защищенности и позволили работать с максимальной эффективностью.
Как увольнять
К сожалению, некоторые компании вынуждены сокращать численность сотрудников в период кризиса. Сокращения в компании всегда ведут к ухудшению психологического состояния как сокращенных работников, так и оставшихся работать в компании. Да и сами руководители в период кризиса зачастую прибегают к психологическому давлению на сотрудников. Бытует ложное мнение, что это может повысить мотивацию сотрудников. Упростить механизм управления в некоторых случаях — да. Но не повысить мотивацию, так как мотив – это побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением потребности человека, а не побуждение под воздействием страха.
Для того, чтобы сотруднику, получившему предписание об увольнении, было легче принять удар, можно использовать некоторые психологические приемы. Они помогут пережить вынужденное и законно обоснованное увольнение. Поблагодарите сотрудника за тот вклад, который он внес в работу компании. Объясните причины, которые вызвали сокращение персонала (например, снижение количества заказов, уменьшение объема работ). Если сотрудник действительно этого заслуживает, дайте хорошие рекомендации. Если человеку трудно справиться с эмоциями, выслушайте его, поддержите психологически.
Работа со стрессом
Многие компании ставят сейчас перед сотрудниками задачи, которые требуют особых навыков. Например, добиться отсрочки платежей, достичь выигрыша в переговорах, который сотрудники считают недостижимым. Нервозность передается по вертикали. Получив задание от высшего руководства, менеджеры среднего звена транслируют его дальше своим сотрудникам. И эта трансляция бывает отнюдь не мотивирующей к работе. В результате, сотрудники оказываются зажатыми между двух огней: с одной стороны требования руководителя и угроза увольнения, с другой - давление партнеров и контрагентов. Вряд ли в такой ситуации коммуникативные навыки будут проявляться наилучшим образом. Необходимо сдерживать нервозность руководителей среднего звена, от которых, как правило, беспокойство передается их подчиненным. К тому же в кризисный период даже больше, чем в другие периоды важно качественно транслировать не только задания, но и ЦЕЛИ. Еще один ресурс, который из-за ограниченности средств сейчас используется мало, это обучение, тренинги и другие программы развития персонала. Здесь экономия может больно ударить по конечной эффективности.
Хорошие новости
Кризис заставляет руководителей задуматься об эффективности каждого сотрудника. В результате, мы можем получить в идеале гораздо более эффективные системы управления компанией, в которой большинство сотрудников работают со стопроцентной эффективностью.
Да, в условиях кризиса, к сожалению, некоторым специалистам приходится переориентироваться. Кризис учит сдерживать эмоции и спокойно относиться к конкуренции на рынке труда. В первую очередь рабочие места теряют менее квалифицированные и менее ответственные сотрудники ( хотя, конечно, бывают и исключения из првила). Это заставляет расти не только профессионально, но и личностно. Кризис – это, прежде всего, изменение условий. И как любое изменение условий его можно использовать для развития. Задача состоит в поиске векторов этого развития, точек приложения основных усилий, и, конечно, ярких, неординарных идей.
Программы Института Коучинга:
- Двухступенчатая программа переподготовки «Интегральные технологии развития людей и организаций», Санкт-Петербург
- Дистанционный курс «Недирективный стиль управления: переход от Я к Мы»